글로벌 리딩 기업이 '1on1' 집착하는 이유

지난 5편의 칼럼을 통해 우리는 AI 시대의 리더가 통제자에서 조율자로 진화하기 위한 'ORBIT 리더십'과 고도화된 대화의 기술에 대해 살펴봤다. 하지만 리더가 이를 머리로 완벽히 이해하고 훌륭한 마음가짐을 갖췄다 하더라도, 일상 업무 속에서 체화할 수 있는 실체적인 '구조'가 없다면 결국 공허한 다짐으로 끝난다.

전통적인 성과 관리 프레임워크인 KPI나 OKR이 채우지 못하는 빈자리를 메우고, ORBIT 리더십을 현장에 완벽하게 이식하는 가장 강력한 경영의 무기. 그것이 바로 '1on1(원온원)'이다.

김필재 오블릿 사업총괄

사후 지표의 맹점을 깨다

우리는 흔히 KPI나 OKR을 만능열쇠처럼 여기지만, 주 단위로 요동치는 AI 시대의 압도적인 속도와 폭 앞에서는 뚜렷한 한계를 드러낸다. 시의성을 잃은 박제된 숫자를 채우기 위해 맹목적으로 달려야 하는 구성원들은 일의 목적과 몰입을 상실한다.

더욱 치명적인 것은 이런 지표들이 본질적으로 '어떤 결과를 냈는가'를 측정하는 사후 지표라는 점이다. 숫자로 명확히 떨어지는 결과에만 집착하면, 그 결과를 만들어내는 과정의 맥락을 완전히 놓치게 된다. 리더가 결과 지표만 들여다보고 있으면, 구성원이 어떤 전제와 사고 과정을 거쳐 문제를 해결했는지, 어떤 맹점을 극복하며 스스로 진화했는지 알 길이 없다.

이 종이 위에 박제된 숫자들에 숨을 불어넣고, 구성원이 AI를 무기 삼아 올바른 목적지를 향해 제대로 달리고 있는지 수시로 궤도를 수정해 주는 유일한 프레임워크가 바로 1on1이다.

10배 도약을 위한 1on1의 3가지 그라운드 룰

1on1이 단순한 티타임이나 업무 진척도 보고로 전락하지 않고, 조직을 10배 도약시키는 '전략 동기화 세션'으로 작동하려면 다음과 같은 철저한 그라운드 룰이 필요하다.

구성원이 AI를 무기 삼아 올바른 목적지를 향해 제대로 달리고 있는지 수시로 궤도를 수정해 주는 유일한 프레임워크가 바로 1on1이다. (출처=클립아트코리아)

구성원 중심: 1on1의 어젠다는 리더가 아닌 구성원이 주도해야 한다. 리더의 지시 사항을 하달하는 하향식 회의가 아니라, "오늘 리더님과 이 고민을 나누고 싶습니다"라는 구성원의 발제가 시작점이 돼야 한다.
정기성과 예측 가능성: 시간이 남을 때 몰아서 하는 이벤트가 돼서는 안 된다. 아무리 바빠도 결코 취소되지 않는 굳건한 루틴이어야 한다. 정기성이 깨지고 1on1이 미뤄지는 순간, 구성원은 "나의 성장은 리더의 우선순위 밖에 있구나"라고 인식하며 마음의 문을 닫는다.
심리적 연결과 가치 발굴: 진척도 체크는 협업 툴과 기존 대시보드로 충분하다. 1on1은 "과정에서 마주한 진짜 장벽은 무엇인지", "이 과제를 통해 어떤 역량을 키우고 싶은지"와 같이 일의 본질과 커리어 성장에 집중하는 시간이어야 한다.

데이터가 증명하는 '연속적 동기화'의 위력

실제로 이러한 대화 중심의 성장 관리가 만들어내는 위력은 이미 글로벌 선도 기업들의 데이터로 증명되고 있다.

어도비는 일찌감치 낡은 연례 성과 평가를 전면 폐지하고, 리더와 구성원이 수시로 대화하는 체크인 제도를 전사적으로 도입했다. 그 결과는 놀라웠다. 과거 평가와 서류 작업에 허비되던 리더들의 업무 시간 중 무려 8만 시간이 절약됐고, 구성원들의 자발적 퇴사율은 30%나 감소했다.

이러한 패러다임 전환은 비단 유연한 IT 기업만의 전유물이 아니다. 20세기 산업화 시대 성과 관리의 상징이자, 직원을 등급으로 줄 세우던 '상대평가'의 창시 격인 전통 제조기업 제너럴 일렉트릭조차 수십 년간 유지해 온 낡은 연말 평가를 전면 폐지했다. 그 대신 리더와 팀원이 수시로 마주 앉아 업무의 맥락을 동기화하는 '터치포인트'라는 1on1 제도를 전격 도입했다.

과거의 성과를 사후에 채점하는 대신, 현재의 장애물을 치워주고 미래의 성장에 집중하는 대화의 기술이 제조업의 거인마저 변화시킨 것이다.

리더를 고립시키지 않는 '시스템'의 뒷받침

그러나 현장의 리더들을 옥죄는 이 거대한 변화의 책임을 온전히 리더 개인의 역량과 마음가짐에만 떠넘겨서는 안 된다. 기업은 리더가 진정한 성장 관리자로서 제 몫을 다할 수 있도록 강력한 시스템의 판을 깔아줘야 한다.

가장 먼저 선행돼야 할 것은 '리더 평가 기준의 근본적인 전환'이다. 정작 회사가 연말에 단기적인 KPI 달성률로만 리더를 평가한다면, 리더들은 1on1을 사치스러운 시간 낭비로 치부하며 과거의 억압적인 통제식 성과 관리로 회귀할 수밖에 없다.

회사는 리더가 진정한 성장 관리자로서 제 몫을 다할 수 있도록 강력한 시스템의 판을 깔아줘야 한다.(제공=클립아트코리아)

따라서 조직은 리더의 핵심 평가 항목에 '구성원 육성 및 1on1에의 투입'을 공식적인 지표로 편입해야 한다. 정기적인 1on1 실행 여부, 팀 내 AI 활용 혁신 사례 도출, 팀원의 역량 성장 및 이탈률 감소 등을 비중 있게 다루어야 한다. 나아가 상향 평가 및 다면 평가를 통해 해당 리더가 조직 내에서 진짜 '씽킹 파트너'로 기능하고 있는지 정성적 데이터를 확보하고, 이를 리더의 보상과 직결시키는 경영진의 결단이 필요하다.

또 현업의 무게에 짓눌린 리더들이 고립되지 않도록 전사적인 인프라와 툴의 제공이 동반돼야 한다. 리더들이 1on1을 누락과 휘발 없이 관리하고, 대화의 맥락을 데이터로 누적하며, 다음 액션 아이템을 쉽게 추적할 수 있는 시스템을 구축해야 한다. 갑작스러운 패러다임 시프트 앞에서 가장 머리가 복잡하고 두려운 사람은 다름 아닌 리더다. 이들이 안착할 수 있도록 완충 장치를 마련하는 것이 회사의 진짜 역할이다.

6부작을 마무리하며...AI 시대, 리더십의 위대한 진화

바야흐로 대전환의 시대다. 지식의 독점과 실무적 디테일의 통제로 유지되던 리더의 '경험 권력'은 AI의 등장과 함께 그 효용을 다했다. 기업의 목표는 10% 개선이 아닌 10배의 파괴적 도약을 요구하며, 조직을 박제된 평가(MBO)의 감옥에서 꺼내 역동적인 '성장 관리(GDR)'의 무대로 이끌고 있다.