독일에서 추진되고 있는 스마트 서비스 벨트의 개념 및 정부의 프로젝트 지원 현황에 대해 본 시리즈의 [26부] 및 [27부]에서 간략히 소개했다.
인더스트리 4.0 및 스마트 서비스 벨트 등을 주도하고 있는 독일의 공학한림원인 acatech에서는 2016년 4월에 "스마트 서비스 벨트 : 디지털 서비스 플랫폼 ? 제조업에서의 실무 경험 : 모범 사례"를 발표하고, 스마트 서비스 사례를 기반으로 2017년 4월에 "스마트 서비스 벨트 안내서(Wegweiser) : 디지털 가치창출네트워크에서 스마트 서비스"를 발표했다. 여기에서는 2017년에 발간한 스마트 서비스 벨트 안내서에 대해 소개한다.
스마트 서비스 벨트 안내서는 스마트 서비스 전환(Transformation) 수준을 확인할 수 있는 체크 리스트를 제안했다([그림 1] 참조). 체크 리스트에서는 가장 낮은 단계인 '새로운 수익 가능성을 찾고 있는지'를 확인하는 수준에서부터 가장 높은 단계인 '고객들에게 그들의 요구에 의한 개인 맞춤형 제품 및 서비스 패키지(Product Service Package)를 제공하는지'를 확인하는 수준까지 7단계로 구분된다. 이 체크 리스트를 활용하여 스마트 서비스 제공업체는 자신의 수준을 진단할 수 있다.
안내서에서는 또한 디지털 생태계를 구축하기 위한 플랫폼의 기본 아키텍처([그림 2] 참조)와 그러한 아키텍처를 이용해 실제 추진되는 다양한 사례들에 대해 설명하고 있다.
안내서에 따르면 스마트 서비스 제공업체는 디지털 생태계에서 다양한 이해관계자들과 협력한다. 디지털 제품 제조업체 또는 운영업체는 운영, 주변 환경, 이용 행태 등에 대한 데이터를 제공한다. 디지털 플랫폼에서는 이러한 데이터들이 조합되고 분석된다. 스마트 서비스 제공업체는 물리적 제품에 보완하여 개별적으로 고객의 요구에 맞춘 스마트 서비스를 제공할 수 있다.
디지털 플랫폼은 기업들에게 네트워크 효과 이용을 가능하게 하며, 이러한 효과는 기술 차원의 데이터를 통합하고, 경영차원에서 다양한 고객들의 연계를 통해 창출된다.
[그림 2]는 다음과 같은 다양한 계층과 함께 디지털적이며 매우 유연한 가치창출네트워크의 이상적인 모습을 보여주고 있다. 가치창출네트워크의 예로 데이터를 제공하는 스마트 제품, 기술적인 통합 계층으로서의 Software defined Platform, 그러한 것을 기반으로 한 스마트 서비스 비즈니스 모델(예를 들면 market place) 그리고 마지막으로 농부, 의사, 환자 혹은 직원으로서 각자의 역할을 하는 이용자 계층 등을 들 수 있다.
안내서에는 9개의 사례가 소개되었으나 여기에서는 지면 제약으로 인해 대표적인 두 사례만 소개한다. 여기에 소개하는 사례에서는 [그림 2]의 계층 모델이 사용되며, 설명에서는 스마트 서비스 제공업체가 중심에 있다.
인쇄기계 제공업체인 Gaemmerler의 경우는 [그림 2]에서 설명한 아키텍처에 맞춘 구체적인 실제 적용 사례를 보여준다([그림 3] 참조).
과거에 인쇄기계 제품만 판매했던 인쇄기계 제공업체인 Gaemmerler는 이제는 Pay-per-use(사용량만큼 지불하는 방식)와 같은 새로운 스마트 서비스 형태로 바뀐 비즈니스 모델이 가능하다. 이 사례에서 스마트 서비스의 고객은 Gaemmerler 인쇄기계 이용자(즉, 인쇄업체)이며, Gaemmerler는 스마트 서비스 제공업체, 제공되는 스마트 서비스는 Gaemmerler 기계의 갑작스러운 작동 정지를 피하기 위한 스마트 컨디션 모니터링 서비스가 된다. 이러한 서비스를 제공하기 위해 Gaemmerler는 세계적으로 분산되어 있는 인쇄기계의 이용 데이터를 수집하고 분석할 수 있도록 서비스 플랫폼 운영자(예, Siemens)를 파트너로 필요로 하며, 수익모델은 Gaemmerler는 Pay-per-use-Model을 기반으로 자신들의 스마트 서비스 비용을 청구하거나 다양한 Gainsharing-Model(수익 배분 모델)을 생각해 볼 수 있다. 또한 Gaemmerler는 Siemens 서비스 플랫폼을 사용한 대가로 Pay-per-use-Model에 따라 연결된 인쇄기계 수 및 데이터 규모에 따라 Siemens에게 비용을 지불한다.
또 다른 사례로(예를 들어 철강을 공급하는) thyssenkrupp의 경우는 자사 프로세스의 최적화를 통한 원가절감을 위해 물류분야에서 스마트 서비스 제공 사례를 보여준다([그림 4] 참조).
스마트 서비스를 제공하는 thyssenkrupp의 고객은 다음과 같다 :
- (자사 프로세스를 최적화하기 위한) 물류업체,
- (자기 제품 추적을 위한) 최종소비자,
- (자사 프로세스를 최적화하기 위한) thyssenkrupp (예: 철강 공급)
Thyssenkrupp은 추가로 스마트 물류 서비스를 제공한다. 운송업체에게 제공되는 스마트 서비스를 통해 운송업체들은 - 위치 데이터 및 추가 계산을 기반으로 - 화물을 싣고 내린 시간에 대한 정보를 자동으로 확보한다. 이와 함께 고객들은 운송되고 있는 위치 및 상태에 대한 투명성을 확보한다. 이러한 스마트 물류 서비스 제공을 위해 thyssenkrupp은 IT 파트너와 함께 플랫폼을 운영하고 있으며, 현재 이 서비스는 파트너들에게 무료로 제공된다. 이러한 스마트 물류 서비스 제공을 통해 thyssenkrupp은 자사 프로세스를 최적화하고 동시에 비용 절감 효과가 생긴다.
스마트 서비스 벨트 안내서에서는 위에 소개한 두 가지 사례 이외에도 스마트 생산 스케쥴링 서비스, 만성 질환자에 대한 스마트 헬스케어 서비스, 스마트 농업 서비스, 스마트 에너지 서비스 등 총 9가지 사례를 보여준다. 이들 사례에서 기반이 되는 비즈니스 모델은 서로 매우 다르지만 디지털 생태계에서 협력이 어떻게 이루어 질 수 있는지를 보여주며 각각의 생태계가 성공여부를 결정한다.
스마트 서비스 제공업체들은 경우에 따라 플랫폼 운영자가 되기도 하는데, 위에 소개한 사례에서 thyssenkrupp의 경우 고객들에게 데이터 기반 서비스를 제공한다. 스마트 서비스 제공업체가 플랫폼 운영자들과 협력하는 경우 그들은 다양한 출처의 데이터들을 역동적으로 연결하고 분석하며, 그것으로부터 진행되는 운영을 위한 조치를 도출한다. 플랫폼 운영자들은 데이터 공급자 또는 연결된 기계의 운영자들과 스마트 서비스 제공업체들 사이에서 중개자 역할을 한다.
참여하는 파트너들의 다양한 역할 뒤에는 스마트 서비스 비즈니스 모델을 위한 다양한 수익 모델이 숨어 있다.
- 스마트 컨디션 모니터링 서비스의 사례에서는 Gaemmerler가 서비스를 Pay-per-use로 제공하며, Siemens 서비스 플랫폼 사용을 위해 Pay-per-use를 기반으로 다시금 지불한다.
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- Thyssenkrupp은 새로운 유형의 비즈니스 모델 기반 새로운 수입 확보 보다는 자사 프로세스의 효율화를 통한 원가절감을 위해 운송회사 물류 프로세스의 최적화를 위한 스마트 서비스를 파트너들에게 무료로 제공한다.
결정적인 것은 고객, 스마트 서비스 제공업체, 플랫폼 운영자 및 데이터 공급자 등과 같이 가치창출네트워크에 참여하고 있는 모든 파트너들이 협력을 통해 이익을 얻는다는 것이다. 이러한 이익 창출을 위해서는 가치창출네트워크 전체를 이해하는 것이 필수적이다. 즉, 데이터 공급자로서의 전략적인 포지셔닝, 플랫폼 운영자, 스마트 서비스 제공업체 및 여러 다양한 고객들을 분석하고 적절한 파트너들과 모두에게 도움이 되는 협력 네트워크를 구축하는 것이다.
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