독일에서 인더스트리 4.0을 시작으로 제조분야의 디지털 트랜스포메이션이 진행되면서 이를 지원하는 다양한 방법과 도구가 개발되고 있다. 이러한 방법론 가운데 하나로 여기에서는 Fraunhofer Institut fuer Arbeitswirtschaft und Organisation IAO(노동 경제 및 조직을 위한 Fraunhofer 연구소 ; Fraunhofer IAO)에서 개발한 Digital Transformer(디지털 트랜스포머)에 대해 소개한다. Fraunhofer IAO는 Fraunhofer 연구소의 70여개 연구 분소 가운데 하나로 노동 경제 및 기업 경영 관련 연구에 집중하고 있다. [편집자 주]
Part 2: 여정은 계속됨 - 나침반과 지원 도구
KPI들 간의 인과관계 분석
[36-1부]에서 우리는 성숙도 수준에 대한 단 한 번의 측정을 디지털 전략 개발 및 구현 로드맵의 출발점으로 보았다. 만일 약 1년 주기로 성숙도를 반복해서 측정할 경우 발전 상황이 추적되기는 하지만 그러한 반복 측정은 그것이 정의된 로드맵을 따라 한번 정해진 프로그램에 고정되어 있기 때문에 실제 기업의 발전 상황을 측정하기 위한 진짜 KPI 시스템이 아니다.
더 좋은 KPI 시스템은 상위 기업 목표 관점에서 파급효과에 대한 디지털 트랜스포메이션을 측정하는 것이다. 즉, 얼마나 원래 의도된 전략적 목표가 실제로 달성되었는지가 측정될 수 있어야 한다.
이는 [36-1부]에서 언급한 설비 제조업체의 경우 예를 들어 신제품의 적시 시장 공급(time-to-market), 총 매출 가운데 신제품 비중 또는 고객과 납품업체 관계의 효율성 및 전략적 가치 등이다. 이러한 객관적으로 측정 가능한 목표를 달성하기 위해서는 어쩌면 제품 개발과 마케팅 간의 향상된 협력, 브랜드 강화 또는 외부 관계의 품질과 같은 내부 변경 프로세스를 수행해야 할 수 있다. 모든 이러한 측면 역시 파급효과 관련 KPI 시스템에 속하며, 이는 [그림 2]와 같이 전략 지도의 Balanced Scorecard(BSC, 균형성과표)로 도출될 수 있다.
전체 매출에서 새로운 제품이 차지하는 부분은 쉽게 측정할 수 있는데 반해, 예를 들어 기업 내 개별 분야들 간의 협업 수준과 같이 어떤 요인을 특정 KPI에 직접 연계하여 집계하는 것은 쉽지 않다. 예를 들어 판매 라이프 사이클 주기, 구매 비용 혹은(예를 들어 방문자 대비 구매자와 같은) 전환 비율과 같이 비록 제품 개발과 마케팅의 보다 좋은 협업에 영향을 미친 지표를 찾을 수 있다고 하더라도 원하는 효과를 위해 취한 디지털화 파급효과의 명확한 인과관계를 찾는 것은 불가능하다. 예를 들어 협업은 또한 경영진의 교체로 인해 변할 수도 있다.
그러나 그러한 파급효과와 관련된 KPI는 디지털화가 원래 목적 달성을 위한 부수적인 활동이 아니라 유일하고 그 활동 자체가 사업의 원래 목적을 달성하기 위한 역할을 하는 것을 보장한다.
기업의 디지털 트랜스포메이션 유형
연구 과정에서 필자들은 많은 기업의 디지털 트랜스포메이션을 오랜 기간 동안 동반하고 함께 추진할 수 있는 기회를 가졌다. 이러한 관찰을 통해 기업의 발전 유형, 즉 오랜 시간 동안 발전 모습이 유사한 유형들을 도출할 수 있었다.
한 가지 유형은 예를 들어 흔히 높은 기술 역량, 높은 열정, 그러나 낮은 전략적 충성도 및 정체된 조직 구조를 보인 엔지니어링 기업(b)이다.
또 다른 유형은 소규모의 흔히 가족 운영 회사로, 혁신적인 제품을 디지털화하고 디지털 자회사의 분사를 통해 디지털화 노력을 가속화한 기업(a)이다. 모기업이 장기간에 걸친 디지털 트랜스포메이션을 진행하는 대신 새로운 민첩한 기업이 설립되었다. 이러한 기업은 빠른 속도로 디지털화가 진행되지만 나중에 통합 시 문제가 발생한다.
세 번째 유형은 초기에는 기술이 취약한데, 이러한 기업은 때때로 높은 수준의 조직적인 성숙도를 보이며, 그 안에서 여러 분야에 걸쳐 프로젝트 구조가 안정된, 혁신적인 경영관리가 작동되고, 그 안에서 잘못된 개별 목표가 디지털화에 있어서 기업 전체의 발전을 방해하지 않는다. 이러한 기업 유형(c)은 장기적인 관점에서 기술적으로 우수한 엔지니어링 회사보다 흔히 보다 빠르고 보다 성공적이라는 것을 보여준다. 이러한 상황이 보여주는 것은 기술은 외부에서 구입할 수 있지만 조직은 내부에서 스스로 직접 발전되어야만 한다는 것이다.
결론
디지털 트랜스포머는 디지털 트랜스포메이션의 체계적인 관리를 위한 방법 및 도구로 구성된 효과적인 방법론이다. 개발된 방법론은 독일, 오스트리아 및 스위스의 파트너 기업과 함께 평가되었으며, 그 효용은 특별히 선정된 중소기업 뿐 만 아니라 대기업에도 입증되었다. 여기에 보여준 성숙도 수준 모델 및 파급효과 관련 KPI 시스템에 대한 접근 방식 이외에도 디지털 트랜스포머는 아래와 같은 도구가 포함된다 :
- 디지털 비즈니스 모델 패턴 카탈로그,
- 디지털 전략 및 분야별 전략 개발을 위한 워크숍 방식,
- 트랜스포메이션 제어를 위한 조직 형태 및
관련기사
- 고용 효과 시뮬레이션 도구 등.
이에 대한 보다 상세한 내용은 Fraunhofer IAO 홈페이지 혹은 한국ICT 융합네트워크 홈페이지에서 확인할 수 있다. 한국에서의 진행되는 디지털 트랜스포머 프로그램은 (사)한국ICT융합네트워크와 협력하여 제공된다.
*본 칼럼 내용은 본지 편집방향과 다를 수 있습니다.
