[이정규 칼럼] AI 시대, 우리는 왜 다시 해적선을 호출하는가

나무형 조직을 넘어 넝쿨형 공동체로, 그리고 그 한계

인공지능(AI)은 조직을 더 똑똑하게 만들었지만, 반드시 더 자유롭게 만들지는 않았다. 

데이터는 실시간으로 흐르고, 알고리즘은 예측하며, 자동화는 반복 업무를 대체한다. 그러나 많은 기업에서 의사결정은 여전히 위로 올라가고, 승인 과정은 길어지며, 책임은 분산되지 못한 채 공중에 머문다. 기술은 분산을 가능하게 했지만, 조직은 오히려 더 정교한 통제 구조로 재편되기도 한다.

이정규 비즈니스 IT컬럼니스트

이 지점에서 나는 18세기 초 '해적의 황금시대(1700~1725)'라는 의외의 시간을 다시 호출한다. 해적 공동체는 제국과 상선 회사의 위계적 노동 체제를 탈주한 이들이 바다 위에서 실험한 대안사회였다. 선장은 선출되었고, 규칙은 합의되었으며, 전리품은 분배되었다. 판단 권한은 현장에 있었다.

나는 이를 계층형 나무조직에 대비된 ‘넝쿨형 조직(Rhizome)’의 초기 모델로 읽어왔다. 그러나 여기에는 반드시 짚고 넘어가야 할 질문들이 있다. 해적선은 정말 오늘의 기업 모델이 될 수 있는가? 아니면 그저 매력적인 비유에 불과한가? 

해적선의 목적은 단순했다

해적선의 목표는 명확했다. 약탈, 생존, 그리고 분배. 현대 기업은 다르다. 장기적 연구개발(R&D), 브랜드 가치, 사회적 책임, 규제 대응, 이해관계자 관리 등 복합적 목표를 동시에 수행해야 한다. 해적선의 계약적 동료애는 단기적 성과 분배에는 강력했지만, 수십 년을 이어가는 복합 시스템의 운영 모델로 충분한가에 대해서는 역사적 증거가 부족하다.

실제로 18세기초 해적의 황금시대는 약 25년에 불과했다. 넝쿨형 구조가 위기 상황에서는 강력했지만, 장기적 제도화에는 취약했을 가능성도 배제할 수 없다. 따라서 해적선을 ‘완성된 모델’로 제시하는 것은 과도한 듯하다. 더 정확히 말하면, 그것은 위기 환경에서의 고속 적응 모델에 가깝다.

AI 시대 역시 안정기보다는 불확실성이 지배하는 과도기라면, 우리는 이 적응 모델에서 통찰을 얻을 수 있다. 그러나 그것이 곧 장기 통제 구조를 의미하지는 않는다.

'구조 없는 구조'의 위험

플랫 조직은 이상적으로 들린다. 그러나 사회학자 조 프리먼(Jo Freeman)은 이미 1970년대에 '구조 없음의 폭정(The Tyranny of Structurelessness)'을 경고했다. 공식적 위계가 사라지면, 비공식적 권력이 등장한다. 직함이 없다고 해서 권력이 없는 것은 아니다. 오히려 더 보이지 않는 권력이 형성될 수 있다.

게임업체 밸브(Valve) 같은 자율 조직에서도 내부 정치와 영향력의 불균형 문제가 제기돼 왔다. 넝쿨은 중심이 없지만, 그 안에는 여전히 ‘굵은 줄기’가 생긴다. 따라서 넝쿨형 공동체는 ‘권력이 없다’는 모델이 아니라, 권력이 어떻게 재집중되는지를 감시하는 구조를 동시에 가져야 한다.

해적선이 선장을 해임할 수 있었던 이유는 단순했다. 권력이 위임되었고, 회수 가능했기 때문이다. 현대 조직이 넝쿨형으로 전환하려면, 자율성만이 아니라 회수 가능한 권한 구조를 설계해야 한다.

파놉티콘 이미지 (사진=오픈AI)

AI는 해방의 도구인가, 통제의 도구인가

AI는 권력의 분산을 촉진할 수 있다. 그러나 이 역시 일방적인 해석일 수 있다. AI는 철학자 제레미 벤담(Jeremy Bentham)이 설계한 파놉티콘(panopticon) 감시탑의 디지털 버전이 될 수도 있기 때문이다. 

인공지능 알고리즘은 노동자의 행동을 추적하고, 생산성을 실시간 측정하며, 미세한 통제를 가능하게 한다. 우버형 플랫폼, 물류 창고의 자동화 시스템, 콜센터의 감정 분석 알고리즘은 오히려 더 강력한 중앙 통제를 구현한다.

기술은 중립적이다. 그것이 넝쿨을 강화할지, 거대한 나무를 더 단단히 만들지는 설계의 문제다. 따라서 AI 시대의 핵심 질문은 이것이다. 우리는 AI를 판단 권한의 분산 도구로 사용할 것인가, 아니면 통제의 고도화 도구로 사용할 것인가?

해적선의 교훈은 기술이 아니라 구조에 있다. 규칙과 권한 배분이 먼저이고, 기술은 그 다음이다.

분산은 책임을 흐릴 수 있다

넝쿨형 조직에서 "실패는 학습의 자산"이라는 구호는 매력적이다. 그러나 위기 상황에서 책임 소재가 불명확하면 방관자 효과가 발생할 수 있다. 모두가 판단자일 때, 아무도 최종 책임자가 아닐 위험이 있다. 

해적선은 이 문제를 규칙으로 해결했다. 전투 상황에서는 선장에게 절대 권한을 부여했고, 평시에는 권한을 분산했다. 즉, 완전한 분산이 아니라 상황적 중앙집중이었다.

현대 조직도 마찬가지다. 평시에는 넝쿨처럼 움직이되, 위기에는 명확한 의사결정 권한을 가동할 수 있어야 한다. 나는 이것을 ‘상황적 이중 구조(Situational Double Structure)’라고 부르고 싶다. 평시의 분산과 위기의 집중을 동시에 설계하는 구조다.

우리는 나무를 버려야 하는가?

그렇지 않다. 모든 조직이 넝쿨이 될 수는 없다. 자본 배분, 핵심 가치, 전략적 방향 설정은 여전히 ‘뿌리’가 필요하다. 문제는 나무를 없애는 것이 아니라, 나무와 넝쿨의 긴장을 설계하는 것이다.

- 전략은 나무처럼 단단하게.

- 실행은 넝쿨처럼 유연하게.

- 권한은 위임하되 회수 가능하게.

- 자율은 허용하되 책임은 명확하게.

해적선은 제국을 대체하지 못했다. 그러나 제국이 붕괴하던 순간, 가장 빠르게 적응한 조직이었다. AI 시대는 제국적 안정기가 아니라, 항해 중인 폭풍에 가깝다. 이 시기에는 해적선에 오르는 넝쿨형 민첩성이 필요하다.

남겨진 과제

해적 공동체를 현대 기업의 대안 모델로 주장하는 것은 과감한 비유다. 그러나 그것이 단순한 낭만으로 끝나지 않으려면 세 가지 과제가 남아 있다. 

첫째, 자율성과 통제의 균형을 정량화할 수 있는가? 어디까지 분산하고, 어디서 집중할 것인가에 대한 설계 원칙이 필요하다.

둘째, 보이지 않는 권력의 형성을 어떻게 감시할 것인가? 플랫 조직 안에서 영향력이 재집중되는 과정을 투명하게 드러내는 장치가 필요하다. 

셋째, AI를 감시가 아닌 역량 증폭의 도구로 사용할 수 있는가? 알고리즘을 통제 대신 판단 보조로 활용하는 윤리적·구조적 합의가 요구된다.

(사진=오픈AI)

우리는 해적선을 이상향으로 삼아야 하는가? 아니면 하나의 전략적 은유로만 사용해야 하는가? 내 생각은 후자에 가깝다. 해적선은 완벽한 사회 모델이 아니었다. 그러나 불확실성 속에서 작동했던 실험이었다.

AI 시대의 조직도 마찬가지다. 우리는 완성된 구조를 찾는 것이 아니라, 불확실성 속에서 학습 가능한 구조를 설계해야 한다. 나무형 조직이 산업화의 상징이었다면, 넝쿨형 공동체는 불확실성의 시대를 통과하는 방식일지 모른다. 중요한 것은 해적이 되는 것이 아니다. 중요한 것은 권한과 책임, 속도와 신뢰를 어떻게 다시 설계할 것인가이다.

다가온 인공지능의 바다는 여전히 거칠고 가늠하기 어렵다. 제국의 감시탑이 아니라, 해적선에 오를 때이다.

*본 칼럼 내용은 본지 편집방향과 다를 수 있습니다.