자동차 온라인 판매, 정말 '기회의 땅'일까

필자가 식품회사에 근무하던 시절의 이야기다. 합류한 지 얼마의 시간이 지나지 않아 코로나19라는 엄청난 태풍을 맞닥뜨리게 됐다. 처음에는 어찌할 줄 몰라 당황했으나 식품업계에는 이 위기가 곧 기회로 작동하기 시작했다. 사람들이 외부활동을 할 수 없게 되자 가정 내 식품소비가 증가했고 이는 곧 식품에 대한 수요증대로 연결됐다.

하지만 문제는 의외의 요인에서 발생된다고 하지 않았던가. 당시 시장수요는 오히려 좋아지는 상황에서 복병으로 등장한 것이 바로 ‘디지털’이었다. 마켓컬리 등 다양한 온라인 식품 유통 서비스가 주목을 받고 있는 상황이었지만, 당시만 해도 비주류 시장에 불과했으며 여전히 ‘대면(오프라인)유통 채널’ 중심으로 시장은 흘러가고 있었다. 이에 디지털에 대한 투자가 미흡한 회사들은 미리 시장의 변화를 준비한 회사들과 격차를 체감해 부랴부랴 디지털에 대한 투자를 늘려갔고 필자가 몸담았던 조직 역시 아쉽게도 그랬다.

당시 투자금액을 두고 경영진과의 회의에서 했던 이야기가 아직도 기억에 선명하다. 만약 불과 4~5년 전 "대형마트보다 쿠*이 유통채널로 훨씬 더 중요하다"라고 했다면 사업적 안목이 없거나 디지털 과대망상에 빠진 이로 취급받았을 것이란 말이었다. 하지만 이는 이제 현실을 넘어 상식이 돼버렸다.

이렇듯 디지털에 의한 변화는 점진적으로 발생하지 않는다. 수면 아래에서 꿈틀대다 임계점에 이르면 급진적으로 발생한다. 최근 급성장하는 전기차의 경우 100년이 넘는 개발의 역사를 갖고 있으며, 1가구 1차 시대를 열기까지 50여년의 시간이 걸린 것에 고려해본다면 인터넷·스마트폰·IT서비스들이 얼마나 빠른 시간에 성장해 왔는지 체감할 수 있을 것이다.

최근 자동차 업계에서도 디지털 바람이 불고 있다. SDV(Software Defined Vehicle) 등 소프트웨어 영역뿐만 아니라 유통·판매 영역에서 부는 바람도 심상치 않아 보인다. 따라서 차량 판매 영역에서 디지털 바람이 그저 지나가는 한 때의 바람인지, 아니면 시장을 바닥부터 바꿔놓을 태풍인지를 알아보고 싶었다.

바람은 왜 불고 있는가?

얼핏 생각하면 디지털로 무장한 디지털 네이티브들이 소비의 주류세대로 부상하며 자동차 구매시장 역시 식품시장과 마찬가지로 디지털이 중심이 되는 것은 아주 자연스러운 수순으로 보인다. 거시적 관점에서도 보면 소비자들의 디지털 친숙도가 시장을 변화시키는 주된 동력임에는 맞을 것이다. 하지만 내부 사정을 들여다보면 아직까지는 구매자보다는 판매자의 이해관계가 훨씬 커 보인다.

자동차 제조사의 수익구조를 아주 단순화 시켜보면 두 가지로 귀결된다.

첫 번째는 완성된 차량을 생산·판매해 얻는 판매수익이다. 두 번째는 판매한 차들이 운행하며 발생되는 문제를 해결하기 위해 필요한 부품을 공급하는 부품판매수익이다. 아래의 표에서 보듯이 부품판매수익(애프터마켓)은 경우에 따라 판매수익보다 큰 경우도 많다.

이런 연유로 제조사들은 때로는 판매수익이 낮아지는 것을 감소하면서라도 파격적인 행사 등을 통해 차량을 시장에 풀어놓는 것을 우선시 할 때도 있다. 하지만 자동차가 점점 거대한 컴퓨터 덩어리로 변화하며 판매수익이라는 부분에 치명적인 문제를 야기하고 있다.

아래는 전기차와 내연기관차의 대당 원자재 비용을 비교한 내용이다.(22년 5월 기준)

컨설팅회사 앨릭스 파트너스 보고서 인용(CNBC 방송 보도. 22.06.22)

차량이 점점 전동화·소프트웨어화 되며 배터리, 각종 반도체 등 값비싼 원자재들이 필요하게 됐고 그에 따라 원자재 비용은 2배 이상 상승한 것을 볼 수 있다. 특히, 이런 원자재들은 사회가 점점 IT화되며 전 산업 영역에서 수요가 치솟고 있는 것들이라 원가절감은 언감생심이고 원자재 확보만으로도 현재 자동차 제조사들은 버거울 따름이다.

하지만 가격 인상은 결국 수요를 감소시킬 수밖에 없기에 결국, 2배 더 비싸게 만들어 1/2 수준의 마진을 기대할 수밖에 없는 환경에 놓일 수밖에 없고 이런 상황에서 판매, 유통비용의 절감에 손이 가는 것은 상식적으로도 당연해 보이기까지 한다.

기존의 오프라인, 인적판매 중심의 유통구조에서 디지털로 전환은 고객의 입장에서는 선택의 문제일 수 있으나 제조와 판매사에게는 생존이 걸린 간절한 구조 개혁의 문제일 수밖에 없다.

디지털의 딜레마...디지털은 절대 싸지 않다

"Auto Franchise Laws Are Evil. The Dealership Model Is Adding Around $2,000 Per Vehicle To The Cost Of A New Car Sale." - JAMES D. FARLEY ¦ CEO of Ford and a board member of Harley-Davidson

테슬라가 쏘아올린 100% 디지털 판매 모델은 포드 대표가 언급한 대당 약 2천 달러의 유통비용을 절감할 수 있는 유일한 돌파구처럼 보일 것이다. 하지만 기존 오프라인과 디지털 판매 모델간 비용의 효율성을 비교할 때 사람들이 간과하고 있는 것이 있으니 바로 고객의 학습비용이다.

기존 판매사원(딜러)들이 대신하던 업무를 직접 해야 하는 상황에 맞닥뜨리는 고객은 혼란스럽다. 최소 월 1~2회 이상 사용하는 모바일 쇼핑의 경우, 처음의 낯설음이 지속적이고 반복적인 이용경험을 통해 익숙하고 편리함으로 대체될 수 있지만 차량구매는 일생에 손꼽을 정도의 적은 이벤트다. 즉 지극히 낮은 이용경험의 한계 속에 기존 영업사원(딜러)들이 대신해 주던 업무를 직접 하는 것이 보다 편리해야 하며 고객이 직접 하는 만큼 받게 되는 혜택도 더 크게 체감돼야 하는 지극히 어려운 과제인 것이다.

현재 디지털로 판매원가절감을 꿈꾸는 제조사들이 고객학습비용을 얼마나 간과하고 있는지는 아래의 내용을 통해 설명할 수 있다.

프로스트앤설리번 세계 자동차 OEM 新 온라인 판매 전략 및 2025년 전망(Global Vehicle OEMs’ New Online Retail Strategies, Forecast to 2025)

차량을 둘러보고 설명해줄 공간(전시장)과 영업사원도 줄이고, 즉시 출고가 가능한 재고매입도 하지 않고 주문생산방식으로 운영된다면 비용은 위 표에서 나오듯이 많은 절감을 가져올 수 있을 것이다.

대신 이로 인해 낮아진 고객만족은 어떨까. 온라인 판매로 인해 할인 행사는 없어지고 구매과정은 불편하며 계약 후 출고까지 기다려야 하는 시간은 길어진다면 디지털 판매 서비스는 점점 고객을 잃어갈 것이 분명하다.

만약, 이런 불편함에도 온라인 구매를 한다면 아마 그 핵심동인은 브랜드에 대한 맹목적인 충성도일 것이며 그 대표적인 사례가 테슬라가 될 것이다. 테슬라의 구매방법은 전통적인 딜러십 모델과 견줘 볼 때 절대 편리하지 않다. 그럼에도 혁신의 아이콘이 된 브랜드의 인식이 그 불편함마저 혁신을 경험하는 일련의 의식처럼 만들었다. 하지만 이는 어쩌면 특별 케이스로 보는 것이 훨씬 더 타당할 것이며 일반적인 케이스로 만들기 위해서는 각 제조사마다 브랜딩에 대한 투자를 지금보다 훨씬 더 정교하고 많이 해야 한다는 의미일 것이다.

이렇듯 디지털 판매모델로 전환하기 위해서는 고객에게 브랜딩부터 서비스, 혜택까지 훨씬 더 많은 리소스와 비용이 투자돼야 한다. 현재 제조 중심의 사고체계가 고착화된 제조사에서 가장 크게 간과하고 있는 부분이라 생각하고 있다.

누가 바람을 탈까?

최근 제조사에서도 이런 한계를 체감하고 고객들의 이용경험이 높은 이커머스 플랫폼들과 적극적인 협업을 시도하고 있다.

하지만 자동차 구매과정은 일반적인 상품을 구매하는 온라인 쇼핑과는 확연히 다르고 복잡하다. 물론 고객은 클릭 몇 번으로 구매를 완료하지만 뒤에서는 엄청난 물류시스템이 운영되고 있다는 것을 감안하더라도 자동차 구매과정은 구매과정 단계 하나하나가 수조~수십조의 시장규모를 이루고 있을 만큼 거대하다.

이에 신차 판매구조의 디지털화를 위해서는 다양한 영역에 대한 통찰이 뛰어난 전문인력들이 하나로 모인 전담부서의 설립이 필수적이나 현재 대부분의 제조사들의 실정은 그렇지 못하다. 소수의 디지털 제너럴리스트로 구성된 변방의 부서로는 한계가 명확하고 이로 인해 그동안 자동차 유통시장의 디지털화는 매우 느리게 진행될 수밖에 없었다.

그럼 경영진의 확고한 의지로 막강한 권한을 가진 전담부서만 수립된다면 성공적인 디지털 판매모델을 안착시킬 수 있을까.

이 질문에 2가지 조건만 성립한다는 가정을 덧붙이고 싶다.

첫 번째는 '제조회사'에서 'IT서비스회사'로 전반적인 사고의 전환이다. IT서비스에서 VOC(Voice of Customer)는 곧 자산이다. 서비스 이용 간에 발생한 불만·불편은 더 나은 고객 경험을 위한 개선의 방향이며 이를 통해 보다 경쟁력 있는 서비스를 제공할 수 있다는 믿음의 산물이다. 서비스 프로세스는 더 나은 고객 경험을 위해 언제든지 바뀌어야 한다는 IT서비스사 만의 상식이 투영되고 있는 사고체계이기도 하다. 하지만 제조사에서 VOC란 곧 품질과 직결되는 위험 요소이며 때에 따라서는 막대한 비용손실이 수반되는 리스크이기도 하다. 따라서 제조사에서는 본능적으로 VOC를 최소화하기 위한 사고체계가 작동된다. 제조업에서 통용되던 사고체계를 그대로 디지털 서비스에 적용시키는 순간, 고객경험은 늘 뒷전이 될 수밖에 없다. 디지털 판매모델은 거대한 IT서비스다. 이 관점에 대한 통렬한 이해가 없다면 자동차 리테일의 디지털화란 그저 원가절감의 수단으로 밖에 이해되지 않는다.

이와 연결돼 두 번째로 고객구매여정(Customer Journey)에 따른 각 단계별 디지털 서비스 포트폴리오를 구축하는 것이다. 고객입장에서 디지털 판매모델이 주는 최고의 장점은 '편리함'이다. 반대로 디지털 구매과정에서 '막히거나 끊기는' 상황이 발생할 때 불만이 최고조에 이른다. 따라서 물리적 매장과 최소 동일한 구매경험을 갖도록 탐색과정부터 최종 고객 인도까지 '막히거나 끊기는'것이 없는 디지털 서비스를 구축하는 것은 최소한의 조건일 것이다

대규모 전담조직, 회사 전반에 걸친 사고체계의 전환, 디지털 서비스 포트폴리오 구축 등을 고민해 본다면 디지털 판매로의 전환은 결코 쉽지도, 싸지도 않다. 또 내부에 없는 새로운 재능을 가진 인재들도 상당수 요구된다. 이를 위해 써드파티 파트너들과의 협업은 선택이 아닌 필수가 될 것이고 오랜 기간 많은 어려움에도 앞선 두 가지 가치를 마스터 플랜으로 차량 구매 단계별 디지털 서비스 포트폴리오를 차근차근 구축해온 차봇모빌리티는 전환의 속도와 깊이를 충족할 수 있는 최상의 파트너가 될 것이라 믿어 의심치 않는다.

[김우성 차봇모빌리티 MC 부문장]