"포스트 코로나, 스마트제조혁신·산업생태계 고도화 박차 가해야"

지디넷코리아, 창간 20주년 기념 산·학·연 특별 좌담회

지디넷코리아가 창간 20주년을 맞아 특별좌담회를 개최했다. 왼쪽부터 박승정 편집국장, 김현수 디케이락 사장, 정은미 산업연구원 성장동력산업연구본부장, 김은 한국융합ICT네트워크 상근부회장, 주영섭 고려대 공학대학원 석좌교수, 박창규 건국대 화학공학과 교수, 임병훈 텔스타-홈멜 대표, 김영호 메가코스 대표

"제대로 된 인더스트리 4.0 실행 로드맵 만들고 초변화(超變化) 시대 새 성장동력 마련하라."

지디넷코리아가 창간 20주년을 맞아 '4차 산업혁명 시대, 코로나19가 가져올 산업의 변화와 기회'를 주제로 개최한 좌담회에서 산·학·연 전문가들은 한국판 뉴딜 정책의 필요성에 공감하고, 나아가 실질적인 효과를 거두기 위해서는 지금이라도 제대로 된 인더스트리 4.0 실행 전략과 로드맵을 만들고 '스마트제조혁신'과 '산업생태계 고도화'에 적극 나서야 한다는데 의견을 모았다.

고려대학교 공학대학원 석좌교수로 재직중인 주영섭 전 중기청장은 "이제 대량생산, 대량소비를 금과옥조처럼 여기던 시대는 과거가 됐고 바야흐로 맞춤형 생산·소비가 대세가 되는 초변화, 초시대가 도래했다"고 단언하고 "인더스트리 4.0으로 대변되는 제조시스템 혁신은 물론 제조BM 혁신을 포함한 제조혁신 고도화가 시급하다"고 강조했다.

주 전 청장은 또 구체적으로 "빠른 물고기가 느린 물고기를 이기는 4차 산업혁명시대가 성큼 다가왔다"고 전제하고 "기업은 이제 전방위적으로 속도와 유연성의 혁신을 기해야 하며 비즈니스모델(BM) 및 시스템 혁신해야 한다"고 설명했다.

김은 한국융합ICT네트워크 상근부회장은 "코로나19 팬데믹 사태를 극복하기 위해서는 5G, 인공지능, 빅데이터 등의 디지털 인프라를 제조업 전반으로 확산하고, 이를 통해 포스트 코로나 시대의 새로운 성장동력을 확보하는 디지털 뉴딜의 구체안이 마련돼야 한다"고 지적했다.

이외에도 참석자들은 "스마트제조혁신이 ICT 인프라를 통해 생산부터 유통, 판매, 소비까지 제조업 전반의 가치사슬을 혁신할 수 있어야 한다"며 "단순히 비용절감을 위한 공장자동화에 머무는 것이 아닌 새로운 시장 창출을 위한 비즈니스 모델의 혁신과 이를 추진할 핵심 인재 육성 등 제조업 전반의 체질 전환을 달성할 수 있어야 한다"데 의견을 모았다.

이들은 또 "스마트제조혁신은 코로나19로 인해 글로벌 공급망의 붕괴가 가속화되는 가운데 조달경로 확장을 통한 공급망 구조 개선, 제조전문기업 육성을 통한 국내 생산기반 확충 등의 산업생태계 고도화 전략과 연계할 때 효과를 극대화할 수 있다"면서 "구체적으로 △스마트제조혁신을 통한 개인맞춤형 제품 생산 및 신규 비즈니스 창출 △포스트 코로나 시대에 대응한 기업혁신 △국내 현실에 맞는 구체적인 전략 계획 수립에 나서야 한다"고 조언했다.

◆참석자(가나다순)

김영호 메가코스 대표이사

김은 한국융합ICT네트워크 상근부회장

김현수 디케이락 사장

박창규 건국대학교 공과대학 화학공학부 교수

임병훈 텔스타-홈멜 대표이사

정대영 SAP 제조산업본부 본부장

정은미 산업연구원 성장동력산업연구본부장

주영섭 고려대학교 공학대학원 석좌교수

사회 : 박승정 지디넷코리아 편집국장

사회(박승정 편집국장) : 초융합, 초연결, 초지능으로 대변되는 4차 산업혁명시대가 눈앞으로 성큼 다가왔다는데는 많은 전문가들이 동의하는 것 같습니다. 그런데 우리나라에서는 유독 제조분야의 4차 산업혁명시대와 관련해서는 논의가 지지부진한 것 같습니다. 우리나라 현재의 먹을거리인 제조분야의 경쟁력을 키우고 유지하고 또 앞서 나가기 위해서는 우리나라의 현 상황을 제대로 진단해 보는 것이 우선일 것 같습니다.

주영섭 고려대학교 공학대학원 석좌교수(전 중기청장)

정책·경영·철학 모든 것 변하는 초변화시대.... 스마트제조 혁신은 선택 아닌 필수

주영섭(고려대학교 공학대학원 석좌교수, 전 중기청장) : 이른바 요즘과 같은 4차 산업혁명기를 초변화 시대(Age of Hyper-Change)라고 부르고 싶습니다. 초변화 시대는 경영환경부터 정부정책, 경영철학까지 모든 것의 변화가 예견되는 시대입니다.

이미 기업은 사회적 변화에 주도적 역할을 담당하는 모습으로 변화하고 있습니다. 최근 코로나19가 세계적으로 확산되면서 새로운 뉴노멀(저성장)이 나타나고 있는데 이 같은 흐름에 변화하지 않은 기업은 생존위기를 맞을 수 있습니다.

우리나라는 코로나19 이후, 신속한 진단으로 방역 선진국이라는 타이틀을 얻었습니다. 코리아 프리미엄이라는 말까지 나옵니다. 그러나 우리가 경쟁력이 없다면 모든 것은 공염불에 불과합니다.

한국의 제조업은 현재 정체 상태를 맞이하고 있습니다. 경쟁력은 취약해졌고, 수출과 생산 모두 부진한 상황입니다. 4차산업혁명에 대한 대응은 미흡하고, 장기 저성장 시대의 도래에 따른 불확실성에 노출돼 있습니다.

한국 제조업의 경쟁력이 취약해진 근본적인 원인은 패스트팔로(빠른 추격자) 전략에 있습니다. 과거 한국 제조업은 패스트팔로워 전략을 통해 성공을 거뒀지만, 지금은 생산성 및 원가경쟁력의 퇴보로 위기를 맞이하고 있습니다.

제품 및 서비스 우위를 위한 기술혁신은 부족하고, 생산성 및 원가경쟁력은 이미 중국에 추월당했습니다. 한국 제조업이 경쟁력을 다시 확보하기 위해서는 스마트제조혁신이 필수적입니다.

스마트제조혁신을 위해 8대 추진과제를 제안합니다.

우선, ①글로벌 시장에 대응하는 비즈니스 모델의 혁신 ②새로운 비즈니스 모델에 적합한 제조시스템의 혁신 ③비즈니스 모델 및 제조시스템 혁신에 필요한 기술혁신과 이를 위한 정부 및 민간의 연구·개발(R&D) 투자 확대 ④새로운 제조시스템 구축을 위한 금융 지원 확대 ⑤스마트제조 혁신을 추진할 인재 육성 ⑥스마트제조 혁신을 지원하는 지역별 스마트제조혁신 역량센터 구축 ⑦산학연 R&D 협력 및 대중소기업 협력 등의 제조 생태계 강건화 전략 ⑧기업과 임직원이 성과를 공유하는 기업문화 혁신 등이 그것입니다.

사회 : 스마트제조 8대 혁신과제, 눈여겨볼 대목인 것 같습니다. 스마트제조 혁신을 얘기할 때 독일을 빼놓고 얘기할 수는 없을 것 같습니다. 제조강국이면서 무역 의존도가 높은 독일의 움직임은 같은 입장일 수밖에 없는 우리로서도 많은 시사점이 있기 때문입니다. 특히 독일은 인더스트리 4.0을 4차 산업혁명시대의 주요 키워드로 활용하고 있습니다. 독일의 이런 움직임은 산업화 시대의 대량생산체제를 뒤로 하고 4차 산업혁명시대의 온디맨드 경제시대를 예고하고 있다고 봐야 할 것 같습니다.

김은 한국융합ICT네트워크 상근부회장

글로벌 생태계 경쟁 구도 주목해야.... 미래 제조 전략은 스마트팩토리·맞춤형 투 트랙

김은(한국융합ICT네트워크 상근부회장) : 맞습니다. 독일은 인더스트리 4.0의 새로운 개념으로 '인더스트리 4.0 비전 2030'을 앞세우고 있습니다. 인더스트리 4.0의 핵심은 양면전략(개인 맞춤형 제품, 스마트팩토리)으로, 간단히 말해 개인 맞춤형 제품을 대량생산할 수 있는 새로운 기계 설비를 만들겠다는 것입니다.

다시 말해 독일은 3D 프린팅 이외 새로운 기계제조 방식으로 개인 맞춤형 제품을 제조하겠다는 전략입니다.

스마트팩토리와 관련해 우선 스마트팩토리 자체를 고도화하고, 이후 스마트팩토리 자체를 판매(서비스)한다는 것이지요. 한국은 스마트팩토리와 관련해 대량생산 방식의 효율성에 초점을 맞추고 있지만, 독일은 이를 통해 새로운 비즈니스 모델을 만드는 것을 핵심 어젠더로 내세우고 있습니다.

여기서 중요한 것은 바로 데이터입니다. 과거에는 공장에서 수집한 데이터를 잘 활용하는 것에 초점을 맞췄지만, 이제는 시장의 데이터를 잘 활용해 개인 맞춤형 제품과 서비스를 만드는 것을 논의하고 있습니다.

이미 삼정KPMG는 의·식·주 라이프스타일 변화에 따라 부상하는 새로운 트렌드로 개인맞춤형 수요가 크게 늘어날 것이라고 예측한 바 있지요. 그 이유로는 밀레니얼 세대와 Z세대가 전체 인구에서 차지하는 비중이 50% 가량이고, 이들 세대가 수요를 주도하기 때문이라는 겁니다.

실제로 식음료, 패션, 교육, 레저 시장에서 개인 맞춤형 트렌드가 심화되고 있습니다.

우리나라도 최근 제품과 서비스에 대한 논의부터 고객이 원하는 것이 무엇이고, 고객에게 어떤 가치를 제공할 것인가에 초점을 맞춰 다양한 논의를 진행하고 있습니다. 가치창출 체계나 비즈니스 모델이 전체적으로 변화하면서 새로운 산업 창출과 생태계에 대한 논의가 활발합니다.

기업들의 경쟁구도가 기업 간 경쟁이 아닌 생태계 경쟁으로 확대되고 있다고 봐야겠지요. 구조적으로 산업의 밸류체인이 변화하고 있다는 것을 의미하는 것이기도 하고요. 이 때 중요한 것은 사라질 기존 산업이 아닌 새로 등장할 산업에 대한 것들입니다.

코로나19로 글로벌 가치사슬이 재편되면 비즈니스 모델이 변화하고 지역별로 새로운 산업이 나타나고 사라질 수 있습니다.

사회 : 초변화, 초시대의 격랑이 몰려오고 있지만 코로나19의 영향을 간과할 수는 없을 것 같습니다. 코라나19는 이른바 '팬데믹' 상황이니까요. 대외 무역 비중이 어느 나라보다도 큰 우리나라의 경제는 어떤 영향이 있을까요. 산업연구원에서는 이와 관련 보고서를 내지 않았나요?

정은미 산업연구원 성장동력산업연구본부장

정은미(산업연구원 성장동력산업연구본부장) : 간단히 소개를 드릴까요? 코로나19의 여파는 단기적으로 자동차·디스플레이·섬유 분야에서 타격이 컸지만, 중장기적으로는 생산·수출 전반이 감소할 것으로 예상됩니다.

코로나19 충격이 하반기까지 영향을 미칠 경우. 주요 산업의 수출은 충격이 없었을 때와 비교해 5% 감소하고, 자동차·조선·석유화학·디스플레이 수출은 10% 이상 감소할 것으로 전망됩니다.

문제는 코로나19 사태가 장기화되면 장비·소재 조달 차질 가능성이 확대되고, 인력 이동의 제약으로 인한 해외 설비 가동차질이 발생할 수 있다는 것입니다.

예컨대 자동차는 와이어링 하네스, 볼트 하나만 없어도 생산에 차질을 빚을 수 있습니다. 반도체의 경우, 수요 증가·단가 인상 압력이 높아 단기적으로 영향이 작지만, 세계적인 경기침체 영향을 피하기 어려울 것으로 봅니다.

코로나19 여파 수출 5% ↓ 충격.... 자동차·조선·석유화학·디스플레이 수출 10% 줄듯

사회 : 방금 예측해 주신 코로나19의 몇몇 분야 단기적 여파는 물론 생산·수출 전반의 중장기적 여파는 우리나라 제조업에도 심각성이 더 클 것 같습니다. 반면, 산업적 측면에서 볼 때 글로벌 공급망 체계와 가치사슬의 재편, 비즈니스 모델의 변화는 더욱 빨라지고 확대되고, 또 혁명적일 것이라는데 많은 전문가들이 동의하는 것 같습니다. 기업을 경영하는 입장에서 볼때 실제 현장에서 느끼는 것은 어떨지 궁금합니다.

김현수(디케이락 사장) : 한국 제조업은 그간 대기업은 대량생산, 중소기업은 소량생산에 집중하는 구도로 이어져왔습니다. 대기업이 중소기업의 영역을 침범하지 않은 것은 다품종 소량생산으로 수익이 나지 않는다는 게 이유였습니다.

그런데 재밌는 것은 독일의 인더스트리 4.0의 핵심이 개인 맞춤형 제품을 생산하는 것에 있다는 것입니다. 이는 중소기업이 다품종 소량생산 방식에 적용할 수 있는 개념으로 봤다는 것이지요. 우리가 조금 앞서 갔나요? (웃음)

디케이락은 1년에 2만가지에 달하는 다양한 제품을 생산해 판매하고 있습니다. 제품의 개수는 1천만개에 달합니다. 그런 상황에서 인더스트리 4.0의 개념은 디케이락뿐만이 아니라 다품종 소량생산 방식의 중소기업들이 눈여겨 봐야 할 개념이라고 봅니다.

김현수 디케이락 사장

사회 : 다품종 소량생산 시대를 맞는 자세는 중소기업뿐만 아니라 대기업도 마찬가지인 것 같습니다. SW, 빅데이터, IoT, 5G 이동통신, 3D 프린팅, 로봇 등 기술과 인프라의 발전으로 제조업은 혁신적인 변화를 맞고 있습니다. 현상을 연구하고 이론을 체계화하는 학계에서 보는 견해가 궁급해집니다. 한국에서의 스마트제조혁신은 어떤 방향으로 가고 있고, 또 가야 할까요.

박창규(건국대학교 화학공학부 교수) : 독일의 인더스트리 4.0 전략을 보면 대표적인 것이 아디다스의 스피드팩토리를 들 수 있습니다. 아디다스는 연간 5억 켤레의 상품을 주로 동남아에서 생산합니다. 아디다스는 스피드팩토리에서 50만 켤레의 생산계획을 세웠습니다. 아직은 비중이 작지요.

하지만 이 같은 전략은 매우 뛰어난 결정이라고 봅니다. 중국을 경쟁상대로 삼지 않고, 대량생산 방식으로 회귀하지 않는 전략은 패러다임을 전환해 우수한 개인 맞품형 제품을 생산하겠다는 의도이기 때문입니다. 다시 말해 대량생산 제품은 중국이 생산한다는 개념을 만든 것입니다.

과거의 산업은 예를 들면 같은 벤츠 자동차를 타고, 같은 나이키 운동화를 신는다는 게 좋다는 개념이 있었습니다. 이런 상황에서 독일은 4차 산업혁명 시대에는 차별화된 다른 제품을 소비하는 것이 좋은 것이고, 그 역할은 자신들이 맡겠다는 전략입니다.

다양성과 효율성은 상반된 관계지요. 과거 수작업 시대에서 대량생산 시대로 이동하면서 다양성은 사라졌습니다. 개인 맞춤형 제품을 생산하는 방식(인더스트리 4.0)은 다양성은 늘어나지만, 효율성·생산성은 떨어질 수밖에 없습니다.

그런데 국내 소비재, 섬유 제조업체들은 여전히 생산성을 올리는 데 여전히 관심이 더 많습니다. 4차 산업혁명 시대에는 다양성을 높이는 것이 중요하지만, 우리 기업들은 그간 구축해온 효율성의 감소를 동의하지 않는 모습을 보이고 있습니다. 오히려 두려워한다고 봅니다.

다양성과 생산성을 동시에 높이는 방법은 아직 없습니다. 이는 5차 산업혁명을 통해야만 가능할 것입니다.

우리 기업들이 선택하고 있는 방법은 (생산 효율성이 높은) 동남아로 진출하는 것입니다. 리스크에 대한 두려움이 우리 제조업의 위기를 가져오고 있습니다. 또 다른 문제는 이들 기업의 2세 경영인들도 도전을 원하지 않는다는 부분입니다. 리스크가 복합적으로 오고 있다는 뜻입니다.

해외로 생산시설을 이전하되 본사는 한국에 둔다는 개념은 오래가지 못할 것입니다. 제조혁신이 필요하지만, 중국과의 경쟁을 염두에 두고 생산효율성을 높이려고만 하는 것은 문제라고 봅니다. 효율성을 내려놓고 다양성을 추구하는 것이 필요한 시기라는 것을 명심해야 합니다.

박창규 건국대학교 화학공학부 교수

정은미 : 스마트공장과 관련해 생산성 납기가 좋아졌다는 조사결과를 눈여겨볼 필요가 있습니다. 문제는 기존 체계에서 생산성이 좋아졌는데 그게 전부라는 것입니다. 새로운 시장이 없으면 소용이 없다는 뜻입니다.

반면, 구체적인 실천계획과 경영비전을 수립한 기업은 새로운 시장을 창출하는 성과를 낸 것으로 조사됐습니다. 구체적인 경영비전을 갖고 스마트제조를 추진한 기업과 그렇지 않은 기업의 상황이 많이 다른 것입니다.

해외에 진출한 섬유 업체들이 효율성을 높이는 기존 방식대로 새로운 시장을 만들기는 어렵습니다. 독일이 제시한 인더스트리 4.0의 비전을 한국이 배워야 한다고 봅니다.

사회 : 인더스트리 4.0을 주창하는 본고장이죠. 독일 최대 SW기업은 어떻게 보고 있는지 궁금합니다. SAP는 비즈니스 솔루션 기업으로 삼성 등 우리나라 대표 대기업과 중견기업을 고객사로 두고 있는 글로벌 기업입니다. 인더스트리 4.0의 내용과 방향, 어떻게 보시는지요.

제대로 된 인더스트리 4.0 전략 수립 우선.... AI 활용 단순화·표준화부터 시작해야

정대영(SAP 제조산업본부장) : 인더스트리 4.0에서 중요한 것은 의사결정 과정에 고객이 누구이고, 고객이 원하는 것이 무엇인지 파악하는 부분이라고 생각합니다.

기업이 제품과 서비스를 어떤 채널을 통해 공급할 것인지, 어떤 프로세스로 제품의 콘셉트를 정할지, 단순히 개선에 대한 고민만 하고 제품을 파는 게 아니라 제품을 통해 서비스를 제공하고, 서비스를 통해 축적한 데이터로 어떤 서비스를 만들 것인지 구체적인 게 없다는 게 문제라고 봅니다. 그래서 우리 기업들도 다소 적극적이지 못한 것 같습니다.

독일의 보쉬나 바스프를 보면 이들 기업은 하나의 주제에 대해 아키텍처(설계구조)를 만들고, 장기간에 걸쳐 그림을 그리는 과정을 거칩니다. 독일 정부가 인더스트리 4.0 비전을 내놓은 것처럼 5~7년짜리 계획을 세우고, 이중 가장 시급한부터 머신러닝이나 인공지능을 통해 단순화하고 표준화하는 작업에 나서는 것이지요.

이는 한국 제조업과는 많이 다른 접근 방식입니다. 물론 독일이 무조건 맞다는 이야기가 아닙니다. 다만, 한국 제조업은 속도전에 익숙하고, 장기전에 취약하다는 측면이 있다고 생각합니다.

정대영 SAP 제조산업본부장

주영섭 : 제가 첨언을 해볼까요. 독일의 사례를 보면 독일은 인더스트리 4.0 전략을 통해 새로운 비즈니스 모델 수립을 목표로 하고 있습니다. 높은 생산성과 원가경쟁력을 무기로 내세우는 중국과는 현재의 비즈니스 모델로 경쟁이 어렵기 때문이지요. 대량생산 모델이 아닌 개인 맞춤형 모델로 기회를 엿보고 있습니다.

한국 제조업의 상황도 비슷하다고 봅니다. 생산성과 원가경쟁력을 놓고 중국과의 경쟁은 쉽지 않습니다. 문제는 한국 제조업계가 이 같은 근본적인 부분에 대한 공감대가 약하다는 점입니다.

4차 산업혁명의 핵심은 기술혁신이 만드는 비즈니스 모델의 혁신에 있습니다. 앞으로 생산부터 소비까지 모든 것이 맞춤형 시대로 바뀌게 될 것입니다. 따라서 기업의 혁신 방향은 매우 중요합니다.

4차 산업혁명 시대에는 ①제품과 서비스의 혁신을 비롯해 제품과 서비스의 융합, 플랫폼, 온라인 경제를 포함한 비즈니스 모델의 혁신 ②스마트제조 혁신을 통한 기업 시스템의 혁신 ③오픈 이노베이션 및 콜라보레이션을 통한 기술 혁신 ④인재 및 기업가정신 육성을 통한 기업문화 혁신 ⑤글로벌 경쟁력 확보 및 글로벌 협력 확대로 동반 성장하는 시장의 혁신 등이 필요합니다.

코로나19 사태 이후의 세계 제조업은 판도 변화가 예상됩니다. 수요·공급이 모두 붕괴하는 전대미문의 사태가 나타나고 있습니다. 각국의 록다운(봉쇄) 영향으로 글로벌 경제위기가 커지고 있습니다.

앞으로의 전망도 어둡습니다. V자형 반등은 이미 가능성이 희박한 상황입니다. 코로나19 사태로 단기적으로는 쓰나미급 충격이 올 것은 분명합니다. 이에 우수기업의 도산 방지를 위한 정부 지원(유동성 확보)이 어느 때보다 시급한 상황입니다.

코로나19 사태 이후에는 온라인 및 비대면(언택트) 경제의 활성화나 4차 산업혁명의 가속화, 글로벌 공급망의 재편, 비즈니스 모델의 대혁신이 있을 것입니다. 포스트 코로나에 대한 대책이 무엇보다 중요한 시점입니다.

임병훈 텔스타-홈멜 대표

임병훈(텔스타-홈멜 대표) : 우리 회사는 중소기업에 필요한 플랫폼 모듈과 데이터 수집을 통해 통합생산운영관리(MOS)가 가능한 링크5(LINK5)를 만들었습니다. 일종의 스마트팩토리 플랫폼입니다.

스마트팩토리는 비즈니스와 연계된 데이터를 실시간으로 수집·분석·활용하며, 시장에서 요구하는 QCD(Quality Cost Delivery)를 끝없이 최적화하는 공장이라고 할 수 있습니다. 비즈니스를 최적화하는 과정은 데이터가 방대한 만큼 우선순위를 정해 끝없이 진행됩니다. ERP(전사적자원관리), ABS(운송관리시스템) 등이 디지털 트랜스포메이션을 위한 대표적인 부분 최적화 과정이라 할 수 있습니다.

4차 산업혁명 시대를 선도해온 아마존이나 알리바바 등은 대고객 서비스 플랫폼을 개발해 경쟁력을 갖춘 제품과 상품으로 성장해왔습니다. 최근의 고객들은 생산이력을 알 수 있는 제품을 원합니다. 특히 코로나19를 경험한 기업들은 더욱 생산이력을 알 수 있는 제품을 선호하게 될 것입니다.

따라서 서비스 플랫폼과 중소 제조기업의 스마트팩토리가 하나로 융합돼 고객(기업)을 맞이하는 시대가 올 것으로 봅니다. 중소기업들이 스마트팩토리를 만들고, e커머스 플랫폼을 통해 연합하면 스마트팩토리를 통한 추적이 가능합니다.

어떤 원재료를 사용하고, 어떤 데이터를 가지고 출하됐는지 알 수 있다는 것이지요. e커머스 스마트팩토리를 통과한 제품만 취급해주면 새로운 시장이 열릴 수 있습니다.

특히, 음식처럼 개인 위생과 관련된 바이오·제약 분야에서는 스마트팩토리를 통과한 제품이 별도의 시장을 형성할 것으로 봅니다. 이걸 가지고 글로벌 시장에 진출해야한다고 생각합니다. 스마트팩토리는 대기업보다 중소기업에게 더 중요하다고 봅니다.

사회 : 4차 산업혁명 시대의 스마트팩토리의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않은 것 같습니다. 좀 더 구체적인 사례 중심의 방안에 대해 이야기하는 것이 좋을 것 같습니다. 기업의 특수성을 고려할 때 한계도 있을 것 같은데, 어떻게 보시는지요.

김영호(메가코스 대표) : 화장품 산업은 특수성이 있습니다. 글로벌 시장규모는 500억달러로, 다른 산업 대비 규모가 작습니다. 우리나라가 차지하는 비중은 3% 수준으로 국내 시장 규모는 17조원 정도에 불과합니다.

독일의 경우, 인더스트리 4.0을 계속 추진하고 있지만, 이를 기반으로 화장품을 생산했다는 이야기는 아직 못 들어봤습니다. 반면, 중국에서는 상당 부분 OEM과 ODM 제조 부문에서 산업이 발전을 하고 있는 상황입니다.

결국 한국 제조업(화장품 산업)은 위기를 맞고 있다고 봐야 할 것입니다. 이런 상황에서 한국 제조업이 나아가야할 방향은 스마트팩토리를 통한 스마트서비스(개인맞춤)를 제공하는 방향이 맞다고 봅니다.

김영호 메가코스대표

주영섭 : 결국 핵심은 비즈니스 모델의 혁신에 있다고 봅니다. 한국이 지금까지 효율성 게임을 해왔는데 그건 패스트팔로(Fast follower) 전략에 기댄 모방형 전략입니다. 효율성을 포기하자는 얘기가 아닙니다. 산업별로 상황이 다를 수 있다는 것이지요.

그러나 현재 한국은 근로시간, 인건비 등을 고려할 때 전반적인 생산비용이 세계 최고 수준입니다. 퍼스트무버(first mover) 전략을 고민할 때입니다. 앞으로 효율성을 게임을 하는데 상당히 제한이 있을 것으로 봅니다. 스마트팩토리를 도입한 기업이 효율성을 확보하는데 성공했지만, 시장을 확대하지 못하는 문제가 나왔습니다.

결국 비즈니스 모델의 혁신 없이 효율성 향상에만 초점을 맞추는 것은 한국 제조업에게 기회가 많지 않다고 할 수 있습니다.

B2B 시장에서 ODM, OEM 업체들에게 생산이력을 알 수 있는 스마트서비스는 굉장히 중요한 부분입니다. 대량생산 제품은 추적이 쉽지만, 다품종 개인맞춤형 제품은 그렇지 않습니다. 앞으로 시장의 추세는 B2C의 경우, 개인 맞춤형으로, B2B는 대량맞춤형으로 갈 것입니다.

생산이력을 알 수 있는 추적관리 등이 더욱 중요한 시대가 될 것입니다. 이는 개인이 할 수 없습니다. 시스템을 통해서 해야 할 것입니다. 이러한 시스템이 가장 잘 갖춰진 분야가 바로 자동차 산업입니다.

예컨대 리콜이 생기면 거꾸로 추적해 어떤 부품과 생산조건에서 문제가 발생했는지 찾아낼 수 있어야 합니다. 일하는 방식과 비즈니스 모델이 달라져야하고, 고객에 대한 밸류 포지션도 변화해야 합니다. 생산부터 영업, 개발에 이르는 오퍼레이션 모델이 완전히 달라져야 할 것입니다.

김은 : 중소기업의 경우, 비즈니스 모델의 변화가 중요하지만 투자 리스크가 너무 큰 것이 문제입니다. 잘못된 비즈니스 모델에 투자하면 폐업할 수 있다는 우려가 큽니다. 이를 해결하는 것이 난제인데 구체적인 방안을 마련해야 한다고 봅니다.

온디맨드 경제체제 대세.... 주문·설계·제조시스템 최적화 필수

사회 : 주 청장께서 말씀하신 제조분야에서의 생산이력의 중요성은 앞으로 더욱 커질 것이라는데 이의를 달 사람은 없을 것입니다. B2C는 개인맞춤형으로, B2B는 대량맞춤형으로 갈 것이라는 '온디맨드(OnDemand)' 경제체제의 예고도 예사롭지 않은 것 같습니다. 현재의 상황을 감안할 때 한국 제조업이 코로나19 이후를 대비해 준비해야할 게 있다면 무엇이 있을까요.

박창규 : 현재 대학에서 일어나는 변화를 제조업에 연결해서 생각해 볼까요. 4차 산업혁명시대에 단순한 자동화·디지털화는 지엽적인 대책이라고 봅니다. 말 그대로 온디맨드 경제체제의 등장은 대세입니다.

예컨대 미네르바 대학의 경우, 처음부터 온라인 교육을 위한 콘텐츠와 강의 방식 등을 연구했기 때문에 지금의 세계적인 혁신 대학의 위상을 차지했다고 봅니다. 단순히 디지털화로 오프라인 교육을 온라인으로 옮겨 놓는 수준은 의미가 없다는 얘깁니다.

제조업도 마찬가지입니다. 단순한 자동화·디지털화가 아닌 앞으로의 변화를 대비해 주문부터 설계, 제조 시스템을 최적화할 수 있는 방향을 연구해야 한다고 생각합니다.

예를 들면 A기업과 B기업이 공장설비를 공유하는 팩토리 공유 시대도 생각해볼 수 있지요. 소유의 개념을 바꾸면 B기업 근로자가 A기업에서 근무하는 형태도 등장할 수 있습니다. 공장이 일종의 원부자재 개념으로 바뀔 수도 있다는 것입니다.

사회 : 코로나19가 4차산업혁명 시대의 도래를 가속화하고 있다는 진단이 나오고 있습니다. 제조 산업의 혁명적인 변화를 야기할 것이라는 전망도 나오고 있습니다. 일 하는 방식까지 변화할 것이라는 얘기지요. 유발 하라리는 '돌이킬 수 없는 변화'를 언급하기도 했습니다. 독일의 경우는 어떤지 궁금합니다.

정대영 : 기업들이 최근 코로나19 이후에 대한 이야기를 많이 합니다. 하지만, 실제 기업들은 코로나 위기로 당장 현금 확보에 주력하고 있는 상황입니다. 그 다음 스텝으로 나아갈 겨를이 없어 보입니다.

코로나로 인해 협업(온라인 회의 등)에 대한 개념이 바뀌고 있지만, 온라인으로 불가능한 것들이 분명이 있습니다. 예를 들어 공장의 경우, 기계가 모든 것을 만드는 건 아닙니다. 사람이 설계도 하고, 관리도 합니다. 제품의 구매나 의사결정도 사람이 합니다. 그래서 일하는 방식의 변화에 대한 고민이 치열한 상황입니다.

사회 : 우리 정부도 코로나19 이후의 엄중한 경제 상황을 예상하고 한국판 뉴딜을 추진하고 있습니다. 비상 대책이라고 할 수 있을 것입니다. 나아가 리쇼어링(Reshoring), 즉 기업 유턴에 대한 얘기도 심심찮게 나오고 있습니다. 경제블록화 현상에 대한 대비책이기도 합니다만, 근본적으로는 일자리에 대한 해법의 하나로 얘기되기도 합니다.

주영섭 : 일단 코로나19 사태가 4차산업혁명을 가속화하고 있다고 보는 것은 맞는 것 같습니다. 온라인, 개인화, 비대면 등 10년 후 올 것들이 더 빨리 다가왔습니다. 4차 산압혁명 대응 방향과 코로나19 이후의 방향은 특성에 따라 다르지만, 큰 줄기는 같은 방향으로 갈 것으로 봅니다.

한국판 뉴딜이라는 것은 결국 대공황 이후, 경제를 살리기 위해 정부가 중심이 돼 움직이는 것을 말합니다. 정부가 좀 더 역할을 넓혀서 모든 것을 시장에 맡겨 놓고 가기에는 지금 상황이 심상치 않다는 것입니다.

코로나19의 여파는 이제 시작이라는 것입니다. 아마도 쓰나미급이 될 것입니다. 6월 이후 정점을 향해 달려갈 것입니다. 이에 모든 기업들이 현금쌓기에 올인하고 있습니다. 그나마 이게 가능하다면 상황이 양호한 기업입니다. 현금이 없어서 무너지는 기업(흑자도산 기업)이 나올 수 있다고 봅니다.

정부의 중요한 역할은 기업이 혼자서 해결하라고 시장에 맡기는 것보다 유동성 공급을 통해 기업을 살리는 것입니다. 우리 정부가 말하는 디지털뉴딜도 정부의 역할을 통해 시장을 살리는 게 목적입니다.

과거의 뉴딜정책은 사회간접자본(SOC)에 투자하는 하드웨어 중심이었습니다. 우리나라는 이미 SOC에 대한 많은 투자가 이뤄져 있습니다. 디지털뉴딜은 그래서 소프트웨어(디지털) 중심으로 이뤄져야 합니다.

4차 산업혁명 시대로 나아가기 위해서는 당연히 필요한 부분입니다. 정부가 이를 돌파하자고 하는 것은 당연한 이야기입니다. 이를 위해서는 인프라가 필요하고, 정부가 이 같은 디지털 인프라를 구축해주면 기업의 기회는 커질 것입니다.

한국판 뉴딜 기존 것 가져다 이름만 바꿔선 곤란.... 하드웨어 아닌 소프트웨어 중심으로 가야

김은 : 가속화 관점에서 우리나라가 4차 산업혁명에 대한 대응을 그간 잘해왔으면, 걱정이 없을 것입니다. 지금이라도 방향을 잘 잡아야 한다고 봅니다. 문제는 기존의 개념과 이론에 이름만 갖다 붙이고 있다는 것입니다. 흉내만 낸다는 것이지요. 속은 바뀌지 않고, 겉만 바뀌는 것입니다.

박창규 : 우리나라 상황에 대한 걱정이 많습니다. 4차 산업혁명 이야기가 나온 것이 2016년부터입니다. 지난 4년간 액션은 없고, 구호만 있었습니다. 우리나라에는 혁신을 해본 사람이 없다고 봐도 과언이 아닙니다. 기업도 별로 없습니다. 기존 공식으로는 안되는데 새로운 공식을 만드는 리더그룹은 아직나타나지 않은 것 같습니다.

주영섭 : 정부 정책을 보면 총론은 좋은데 각론은 보이지 않다는데 문제가 있는 것 같습니다. 예를 들면 미래 산업으로 시스템 반도체, 바이오를 이야기하지만 제조업이 강해야 시스템 반도체와 바이오, 미래차가 가능합니다.

대기업의 경우, 퍼스트무버로 변모하기 쉽지 않습니다. 전문경영인은 패스트팔로 이상을 할 수 없습니다. 퍼스트무버는 쉽지 않습니다. 그건 오너들의 역할이 필요한 영역입니다.

임병훈 : 중소기업은 거래관행에 문제가 있습니다. 제조방식을 스마트화해도 손해인 만큼 그간 이를 거부하는 기류가 있었던 것은 사실입니다. 예컨대 중소기업의 제조방식이 스마트화해질수록 대기업은 중소기업의 인력운용부터 이익률까지 모두 계산할 수 있어 중소기업 입장에서는 손해입니다.

자동차 산업은 과거 자사 외 다른 기업과 거래하는 것을 꺼리는 문화가 있었습니다. 국내 시장에서 다른 기업과 거래를 용인하는 문화가 생긴 것은 길어봤자 10년 전 일입니다. 조금만 더 빨랐어도 국내에서 세계적인 자동차 부품 업체가 나타났을 것입니다. 지금 존재하는 현대모비스 등의 현대자동차 계열사들이 독일의 보쉬만큼 성장했을 것이라는 얘깁니다.

주영섭 : 지금은 대기업의 거래관행이 많이 개선됐습니다. 특히, 현대자동차의 경우도 기아차와 통합되고 대우차가 무너지면서 자연스레 거래관행이 개선되는 환경이 만들어졌습니다. 이제는 불필요한 줄세우기를 넘어 협력사가 해외 자동차회사와의 거래도 장려하고 있습니다.

지금 한국은 차이나디스카운트를 통해 결정적인 기회를 맞았습니다. 원산지가 중국이면, 미국에 팔 수 없는 제품이 많아졌습니다. 한국 제조업에게 기회인 셈입니다. 리쇼어링과 관련된 문제는 모든 제조업이 본국으로 회귀할 수 없다는 부분입니다. 해외 각국의 현지화에 대한 요구가 늘어나고 있기 때문이지요.

특히 핵심모듈 공장에 대한 현지화 요구가 증가하고 있습니다. 우리의 제조 경쟁력이 강하면, 이에 대처할 수 있습니다. 앞으로 우리는 기술집약적인 국가로 나아가야 합니다. 그래야 한국의 고용이 살아날 수 있으니까요.

결국 정부의 역할이 중요합니다. 한국 기업은 국내에서 제품을 만드는 것과 중국, 베트남에서 제품을 만드는 것을 비교해 결정을 내립니다. 이건 국가의 입장과 다릅니다. 한국 기업의 외국 진출은 지역경제 침체를 가져올 수 있습니다. 국가적인 관점에서 결국 정부가 이에 상응하는 혜택(보조금)을 제공해야 한다는 것입니다.

사회 : 긴 시간 열띤 토론에 호응해 주신 참석자 여러분께 감사드립니다. 오늘 토론은 코로나19 이후의 4차 산업혁명시대를 맞는 정부와 기업에 많은 시사점이 있을 것 같습니다. 특히 우리나라 현재의 먹을거리 산업인 제조업의 스마트혁신·산업생태계 고도화를 서둘러야 한다는 제언과 경계점들은 정부와 기업 관계자들이 새겨들었으면 하는 바람입니다. 고맙습니다.

<양태훈 기자>