강소SW 기업이 인재를 묶어두는 비결

엠로라는 이름을 가진 구매SCM 솔루션 전문업체가 있다. 2000년 창업 이래 국내 SCM 솔루션 시장에서 1위를 차지할 만큼 성장해왔다. 국내 대기업 대다수가 엠로의 구매SCM을 쓴다고 해도 될 정도다.

엠로는 2008년부터 신입사원 공개채용제도를 도입해, 작년까지 9기 신입공채사원을 뽑았다.

매년 전체직원의 10%씩 신입공채로 뽑아, 현재 200여명의 엠로 직원 중 50%가 공채 출신이다. 1기 공채직원은 올해 차장으로 승진해 프로젝트매니저(PM)를 맡았다.

중소기업이 많이 겪는 신입사원의 조기이탈률도 5%에 못미칠 정도로 거의 없다. 높은 인지도를 갖지 못한 회사지만 수년간 입소문을 타고 입사경쟁률이 치솟고 있다. 우수한 인재를 뽑거나 유지하는데 어려움을 겪는 국내 중소기업의 상황과 남다른 면모를 보인다.

엠로 신성웅 경영혁신본부장

엠로의 인사제도 운영을 맡은 신성웅 경영혁신본부장(전무)은 최근 기자와 만나 회사의 인재유치 비결을 설명했다.

그는 “우리같은 솔루션회사는 존재를 위한 자본이 사람밖에 없다”며 “브랜드도 없고, 자산도 없고. 설비산업도 아니고, 사람 중심의 지식과 경험을 하나의 솔루션에 피땀으로 코드로 녹여내야한다”고 말했다.

그는 “엠로의 공채제도는 독특한 문화가 있다고 생각한다”며 “신입사원을 뽑으면 바로 현업에 투입하지 않고, 3개월은 본사에서 교육만 받고, 다시 2~3개월 동안 고객사에서 OJT를 받는다”고 설명했다.

엠로 신입사원은 합격 후 구매 분야 기본지식과 솔루션 지식, 회사생활 등을 3개월에 걸쳐 받는다. 이 기간 동안 선배, 임원과 교류하고, 팀별 미션을 받아 전체 직원 앞에서 발표를 하기도 하면서 팀워크를 다진다. 3개월 기본교육을 마친 후엔 각 고객사에 배치돼 선배에게 현장교육을 받는다. 이 모든 과정을 마친 후에야 현업에 투입된다.

중소기업 입장에서 채용한 직원을 수개월 동안 현장에 투입하지 않는다는 건 엄청난 부담을 지는 것이다. 이 부담 때문에 수많은 기업이 바로 써먹을 수 있는 경력사원 채용을 선호한다.

신성웅 전무는 “6개월의 신입사원 교육과정이 회사 입장으로 부담스럽지만, 그렇게 직원을 단련해 내보냈을 때 1년차임에도 다른 회사의 중고급 인력보다 고객사에서 각광받는 케이스가 많다”며 “신입공채 중심 정책과 교류문화를 통해 신입사원이 지속적으로 안착하고 계속 경력을 쌓을 발판을 마련한다는 게 엠로의 철학”이라고 강조했다.

그는 “공채에 합격한 사람 중에 대기업에 합격할 수 있다는 걸 저에게 얘기하기도 한다”며 “폐쇄적이지 않고 개방된 상태에서 자유롭게 얘기하게 하며, 일단 엠로에 다니기로 했다면 어디가서도 살아남을 만큼 기회를 충분히 줘야 한다고 생각한다”고 말했다.

그는 “개발자 중에 문과생도 있는데, SW에 관심있고 프로그래밍을 좋아해서 학원도 별도로 다니며 일한다”며 “이런 직원이 처음엔 부족해 보여도, 교육을 받고 나면 또 다른 방식과 시야로 뛰는 경우를 보여준다”고 덧붙였다.

엠로의 신입사원 교육프로그램은 솔루션과 관련분야의 기본적인 지식을 가르친다. 개발자라도 SW 개발 기초뿐 아니라 경영학도 배우게 된다. 단순히 프로그램만 만드는 게 아니라, 어떤 이유로 기능을 구성하고 설계하는 지 이해하게 한다는 취지다.

전통적으로 매년 신입사원 장기자랑을 통해 전 사원에게 인사를 시킨다. 한달가량 준비하는데, 모든 경비를 회사에서 지원한다.

엠로는 전체 교육프로그램에 대한 만족도가 매우 높다고 밝혔다. 설문조사를 하면 5점 만점을 기준으로 4점대에 근접한 만족도가 나온다고 한다. 실무지식 외에 기본소양을 배워 지적 저변을 넓힐 수 있다는 점에 가장 높은 점수를 주는 것으로 나타나고 있다.

신 전무는 “우리 사회 문제가 청년실업인데, 젊은이의 미래에 대한 불확실성이 크다”며 “엠로는 2008년 지금보다 규모나 수입, 매출이 작을 때도 사람을 키워야한다는 의지로 신입공채를 뽑았다는데 자부심을 느낀다”고 말했다.

그는 “대표님의 철학이 잘 될 사람을 뽑아쓰는 게 낫다는 것”이라며 “신입사원투자는 1~2년 내 투자회수를 확신할 수 없기 때문에 아웃소싱을 고려할 수도 있겠지만, 길게 보면 능력 있고 열정있는 친구를 뽑아 투자하고 단련시켜 성장하게 만들면 더 좋은 효과를 거둔다고 믿는다”고 강조했다.

엠로는 지난 10년 동안 매년 성장했다. 한해도 매출이 줄어들지 않았다. 신입사원은 실력을 쌓을 수 있게 회사의 지원을 받음로써 고객사에서 각광받는 사람으로 성장한다. 그는 다시 엠로에 새로운 영업기회로 돌아간다. 회사는 성장하고, 더 많은 사람을 뽑는 선순환 구조가 정착됐다.

조직력도 이 회사의 자랑거리다. 공동체 의식을 만들기 위한 노력이 밀도있게 이뤄진다. 대표적인 정책이 선후배 멘토링이다.

그는 “우리 회사의 직원은 고객 프로젝트별로 전국에 뿔뿔이 흩어져 있다”며 “1~2년차 사원은 적응에 고민있어도 물어볼 사람이 마땅치 않을 수 있어, 가능한 같은 프로젝트의 2~3년 차이나는 선배를 짝을 맺어준다”고 설명했다.

그는 “경비를 회사에서 지원해서 선후배가 주기적으로 만나 고민상담도 하고, 그냥 수다도 떤다”며 “그를 통해 직원이 사회생활에 적응하게 하고, 시행착오를 최소화하려 한다”고 덧붙였다.

동호회 지원도 적극적이다. 사내 동호회가 현재 11개 조직됐다. 사회적 물의를 일으킬 수준만 아니라면 5명 이상만 모아 자유롭게 동호회를 만들 수 있다. 회사는 품의결제를 통해 정해진 한도에서 활동비용을 지원해준다. 동호회를 통해 각지에 흩어진 직원이 모여서 삶의 질을 높이면서 소속감을 갖게 하는 방안이다.

직원의 스트레스를 해소하려는 노력도 있다. 고된 업무를 소화해야 하기 때문에 직원의 스트레스 관리는 회사의 비즈니스 성과와 직결된다.

그는 “대표나 저는 매년 모든 직원을 일대일로 만나 대화를 나누면서 불만사항을 가능하면 제도로 반영하려 하고 있다”며 “매년 면담시즌이 있어서 전국에 산재된 근무지로 직원을 만나러 다니면서 고충을 들어준다”고 말했다.

그는 “그럼에도 소통이 부족하다고 생각한다”며 “말하는 것도 중요하지만 교감도 중요한데, 흩어져 있으니 시간과 노력을 많이 쓸 수 밖에 없다”고 덧붙였다.

그는 인터뷰를 마무리하며 기업의 사회적 역할에 대해 의견을 피력했다.

그는 “기업은 사람을 뽑는 것뿐 아니라 직원이 사회생활을 안정적으로 할 수 있게 만드는 것까지 포함해 투자해야 한다”며 “우리 회사 자체가 관계에 대한 솔루션을 만드는 회사기도 하지만, 모든 것이 관계를 중심으로 이뤄지므로 사회에서 무엇을 기여할 것인지 고민하고, 기업 비즈니스 생태계에서 주춧돌 역할을 해야한다”고 말했다.