초기 스타트업에서 ‘HR’은 필요할까?

'HR을 부탁해'는 일과 사람에 대한 고민을 가진 이 시대 직장인 모두를 위한 기획 연재물입니다. 다방면에서 활약 중인 HR 전문가들이 인적자원 관련 최신 트렌드와 인사이트를 전달합니다.[편집자 주]

초기 스타트업은 수많은 문제에 직면한다. 그리고 그 문제를 해결하기 위해, 팀이 가진 제한된 자원으로 최적의 답을 계속 만들어내야 한다. 한 번의 실수가 돌이킬 수 없는 상황으로 이어지기도 하고, 최선이라고 믿었던 선택이 전혀 답이 아니었다는 것을 뒤늦게 깨닫기도 한다. 일반적으로 20명 내외의 조직인 초기 스타트업에서는 누군가 여러 역할을 동시에 맡고, 역할의 경계는 명확하지 않다. 조직은 완성되어 있지 않고, 계속 만들어지는 상태에 가깝다.

이런 구조에서 HR이 필요할까. 과거에 이런 이야기를 들은 적이 있다. 중견 기업 이상에서는 50명당 HR 1명, 스타트업에서는 30명당 HR 1명. 이 숫자는 아마 ‘운영’을 기준으로 계산된 값일 것이다. 실제로도 대표나 C레벨이 채용, 인사, 총무, 세무까지 직접 맡다가 그 부담이 임계점에 도달하는 시점에 HR 채용이 논의되기 시작한다. 결국 HR은 대표나 C레벨이 본인의 핵심 업무에 더 집중하기 위해 등장하며, 그 역할은 오퍼레이션과 지원, 운영에서 출발한다.

조성민 코드프레소 대리

그래서 초기 스타트업의 HR은 채용, 인사, 조직문화, 총무, 세무, 필요하다면 서비스 운영과 사업 지원까지 맡게 되고, 조직의 빈틈이 생기는 곳마다 이동하게 된다. 어느 순간 초기 스타트업의 HR은 특정 직무라기보다, 조직의 빈틈을 부지런히 메우는 역할에 가까워진다.

초기 스타트업의 HR의 역할은 특정 영역의 전문성을 살리기에는 환경적으로 힘든 측면이 많다. 그래서 많은 HR 담당자들이 자신의 역할과 커리어에 대한 고민에 빠지기 쉽다. (생성=젠스파크)

문제는 여기서부터 시작된다. 이 구조 안에 머무른다면 HR은 전문성을 쌓기보다 이것저것 다 하지만, 그렇다고 잘하는 것은 명확하지 않은 사람이 되기 쉽다. 채용 공고를 운영하지만 시장에서 어떤 인재가 어떻게 움직이고 있는지까지는 보지 못하고, 근태를 관리하지만 이 조직이 통제를 유지할지 자율을 강화할지에 대한 선택까지는 함께 고민하지 못한다. 또 조직문화 문서를 만들지만 대표가 가진 전제와 가정이 실제 조직에서 어떻게 구현되고 있는지, 혹은 어떻게 구현되어야 하는지까지는 닿지 못한다. 다른 영역도 크게 다르지 않다. 눈앞의 일을 처리하다 보면 어느 순간 하루가 끝나 있고, 무엇을 쌓고 있는지 스스로도 설명하기 어려워진다.

그래서 많은 HR 담당자들이 이 시기를 지나며 자신을 ‘잡부’ 또는 ‘잡캐’, 심지어는 ‘망캐’(이것저것 스테이터스를 올려 결국 망한 게임 캐릭터)처럼 느낀다. 이것저것 다 할 수는 있지만, 무엇을 잘하는 사람인지는 명확하지 않은 상태다. 이 상태로 시간이 흐른다면 다음 단계로 넘어가야 하는 시점에 커리어는 쉽게 꼬이게 된다. 여러 경험은 쌓이지만, 그 경험을 관통하는 무언가가 없기 때문이다.

하지만 같은 경험도 어떻게 받아들이고 연결하느냐에 따라, 그리고 '계단을 한 단계 올라선다면' 완전히 다른 의미를 만들 수 있다. 초기 스타트업의 HR은 인재 확보부터 유지, 평가, 퇴사까지 이어지는 인재 경험 전체의 흐름을 하나로 연결해서 볼 수밖에 없는 위치에 있기 때문이다. 왜 이 리더는 이 채용을 했는지, 온보딩과 수습 기간 동안 성과를 만들기 위해 어떤 선택을 했고 그 결과는 어땠는지, 조직문화 문서와 실제 운영 방식은 왜 다른지, 문서에 적힌 기준과 실제 의사결정 사이의 간극은 어디에서 발생하는지를 직접 경험하게 된다.

다양한 경험들이 때론 무의미하게 느껴질 수 있지만, 이를 통해 한 단계 성장과 넓은 시야를 갖게 되면 조직 전체를 꿰뚫고 각 영역들을 내려다볼 수 있는 역량을 갖게 된다.(생성=젠스파크)

정기 평가와 피드백 과정에서는 이전에는 보지 못했던 회사의 판단 기준을 이해하게 되고, 퇴사와 오프보딩을 통해서는 직원 경험 전체를 하나의 흐름으로 설계할 수 있게 된다. 사업 지원에 참여하게 되면 협업 과정에서 어디서 문제가 발생하고 어떤 지점에서 지원이 필요한지를 구조적으로 보게 되고, 재무와 세무까지 연결되면 런웨이와 번레이트를 이해하며 조직의 재무 계획까지 이어질 수 있다. 그래서 역설적으로 이 상황과 시기는 가장 밀도 높게 조직과 연결되는 구간이 된다.

운영과 오퍼레이션, 지원에 들어가는 리소스가 많지 않느냐고 묻는다면, 그래서 ‘계단을 한 단계 올라선다면’이라는 표현을 썼다. 스스로 의식적으로 시간을 확보하지 않으면 이 구조를 이해하고 연결하기 위한 절대적인 시간과 에너지조차 부족하기 때문이다.

그렇지만 AI가 빠르게 발전하는 지금, 반복과 운영, 패턴화된 업무는 점점 자동화되고 있기 때문에 학습의 허들만 넘으면 오퍼레이션에 들어가는 리소스는 줄어들고, 그 위에서 더 본질적인 구조를 꿰뚫고 연결할 수 있는 시간이 생긴다. 그래서 쳐내느냐, 꿰뚫는 사람이냐의 차이는 더 크게 벌어진다.

HRBP(현업 부서의 전략적 목표 달성을 위해 인사 제도와 사업 전략을 연결하는 전략적 파트너)부터 시작해서 지금은 HR에게도 묻게 되는 질문이 있다. 지금 내가 하고 있는 일은 이 조직의 비즈니스 목적과 어떻게 연결되어 있는가.