[이정규 칼럼] 미시조직과 네트워크 경영

중국의 잭 웰치, 스티브 잡스로 일컬어지는 ‘장 루이민(張瑞敏)’ 하이얼(Haier) 그룹 前 회장. 원래의 회사 이름은 ‘칭다오 냉장고’였지만, 1991년 "당신이 바다"라는 발음과 유사한 ‘하이얼’로 회사명을 정한다. 도가(道家) 친화적인 회장의 생각을 반영하였다고 한다.

이정규 비즈니스 IT컬럼니스트

장 루이민은 1994년 전 직원에게 "하이얼은 바다"라는 사내 메시지를 통해 혁신의 돛을 올린다. 그는 2011년 파나소닉 산하의 산요 가전을 인수했고, 2016년 GE가전을 인수하여, 세계적인 가전 업체가 되었다.

어떤 학자는 하이얼의 전략적 재정렬을 다섯단계로 설명한다. 품질경영과 브랜딩(1984~1991), 다양성 추구(1991~1998), 국제화(1998~2008), 오픈 이노베이션(2009~2015), 마이크로 엔터프라이즈와 네트워킹(2016~현재). 대기업 환경에서 작동이 가능할지 의문인 4천여개의 소형 스타트업 ‘미시조직’을 재정렬하기까지 장 루이민 회장은 물경 30년의 시간이 필요했다.

장 회장은 전통적인 피라미드 계층구조의 문제점을 자각한 듯 하다. 계층별 위계에 기반한 피라미드 기업구조는 변화에 둔감하고, 소통에너지를 많이 소모한다. 이런 조직을 그는 4천여개의 소형기업으로 이루어진 네트워크 협력조직으로 재구성했다. 이들 소형 기업들은 COSMOPlat 플랫폼을 통해 필요한 비즈니스 역량을 가진 파트너를 찾아 계약을 맺고 협력사업을 진행한다.

하이얼 그룹의 직원수는 2023년말 기준 11만명 정도이다. 보통 하나의 마이크로 기업은 10명 내외로 구성된다. 이런 마이크로 기업이 4,000여개라는 의미는 물경 4만명 이상의 직원이 스타트업 형태의 기업문화를 유지하고 있다는 의미이다.

한편 “고객과 회사는 하나!”라는 런단허이(인단합일) 정신은 서로 간에 거리가 없다는 Zero Distance라는 철학으로 구체화되었고, 이는 COSMOPlat 플랫폼의 핵심 정신이다. 새로운 마이크로 기업은 이 플랫폼을 통하여 생산, 마케팅, 유통, 정보기술, 품질 관리의 서비스를 다른 마이크로 기업으로부터 제공받는다. 필요하다면 더욱 뛰어난 아웃소싱 업체를 사용하는 것도 제한은 없다. 마치 모든 것을 수용하고, 끝임이 없이 변화하는 바다 생태계와 같다.

장 루이민 회장을 빼놓고는 하이얼의 성공을 설명하기 힘들다. 그러나 그는 노자의 “도가 도이면 도가 아니다.( 道可道非常道)”라는 말처럼 완성된 성공을 말하지 않으며, 끝임 없이 변화하는 항상성 을 강조한다. 그래서 그의 경영철학을 이해하려면 수목형 위계관리에 비교되는 뿌리줄기 네트워크

경영을 이해하여야 한다. 수목형 식물은 계층조직의 표상이고, 대나무, 연꽃, 둥글레와 같은 뿌리줄기(리좀, Rhizome) 식물은 경직되지 않은 수평적 조직을 상징한다.

노자의 도덕경 73장에는 “천망회회 소이불실(天網恢恢疎而不失)”이라는 말이 있다. “하늘의 그물은 얼기설기하지만 뭐하나 놓치는 것이 없다.”는 말은 해석하는 사람에 따라서 “악을 행하지 말라”고도 하고, “하늘의 도가 무심하게 천천히 하는데도, 치밀하게 일을 잘 꾀한다.”고도 말한다.

주로 도덕적인 원칙이나 일을 행함에 있어서 그르침이 없도록 유의하라는 뜻으로 해석된다. 그러나 이런 해석에는 그물을 구성하는 가장 주요한 주체가 인간이라는 매우 중요한 관점을 간과하고 있다. “엮여진 인간관계의 그물이 비록 얼기 설기하지만, 뭐하나 놓치는 일이 없다!”는 의미를 말이다. 전통적인 대기업은 계층적 피라미드 구조를 가진다. 반면에 네트워크 조직은 최상위 계층이 없다는 것이 가장 큰 특징이다. 네트워크 조직에서 관계자산을 많이 쌓게 되면 누구나 영향력이 높은 허브(Hub)가 될 수 있다. 그러나 다른 구성원을 강제하거나 통제하는 위계 구조가 아니다.

네트워크 조직이 잘 작동하려면 모든 구성원은 공유하는 철학을 가지고 있어야 한다. 줄기를 잘라서 땅에 푹 박아놓고 물은 흠뻑 주면, 뿌리를 내리고 죽순을 올리는 대나무 줄기처럼 구성원 모두가 창업자 DNA를 품고 있어야 한다. 장 회장이 꿈꾸는 조직의 모습은 자신이 사라지면 연기처럼 증발하는 기업이 아니다. 4,000개의 마이크로 기업 각각이 하이얼처럼 성장할 수 있는 저력과 능력을 가진 지속가능한 스타트업 생태계를 만들려는 것이다.

하이얼의 마이크로 엔터프라이즈와 비슷한 접근을 시도하는 미국의 기업은 아마존, 징가, 3M을 들

수 있다. 아마존은 “두개의 피자판을 먹을 수 있는 피자 팀(Two-Pizza Team)”의 개념을 도입하여 5~8명의 작은 팀 단위로 프로젝트를 운영하여 자율성과 신속한 의사결정을 강조한다.

온라인 게임 회사인 징가는 12명 이내의 독립적인 소규모 팀을 기반으로 신속한 게임 개발과 혁신을 추진하며 자율성을 부여한다. 3M의 경우 역시 15%의 룰이 있는데, 직원들이 근무 시간의 15%를 개인적 아이디어 개발에 쓸 수 있도록 허용하여 자율적 혁신을 촉진한다. 국내의 경우도 ‘TOSS뱅크’가 마이크로 엔터프라이즈인 ‘스쿼드’와 사일로 조직으로 네트워크 조직 문화를 도모한다고 들었다.

이상의 몇몇 대기업의 접근은 미시조직의 자기조직화(self-organizing)의 역량을 신뢰하는 철학 에 기반한다. 자기조직화는 ‘밖에서 강요된 형태라기 보다는 내적인 가이드라인과 협업으로 새로운

조직형태를 스스로 결정하고 만들어 나갈 능력’을 말한다. 하이얼과 같은 대기업이 도입한 이런 마이크로 기업 촉진 프로그램은 작은 단위의 실험과 신속한 피드백을 통하여 미래의 수익사업 모델을 빠른 속도로 평가하는 장점을 만들어 준다. 전통적 계층조직의 복잡하고 관료적인 의사결정 사이클로는 달성할 수 없는 빠른 환경 적응성을 가지는 것이다.