모든 조직은 디지털 기술을 잘 활용하고 싶어 한다. 가트너는 이를 디지털 야망(Digital Ambition)이라고 부른다. 디지털 야망은 조직에서 위치가 높을수록 강하다. 최고경영자는 디지털 야망을 펼친다. 디지털 조직을 신설한다. 외부 전문가를 영입해 디지털 최고책임자 역할을 맡기기도 한다. 또 디지털 기술 도입 프로젝트에 투자도 한다. 하지만 디지털 투자는 그다지 성공적이지 않다.왜 그럴까?
우선, 디지털 전담부서의 위상을 제대로 세우기가 어렵다. 사업 오너십은 사업부서가 갖고 있지만 사업의 디지털화는 디지털 부서가 한다. 또 정보기술 오너십은 IT부서가 갖고 있지만, 데이터를 활용하고 애플리케이션을 개발하는 건 디지털 부서가 한다. 여기에 디지털 부서는 때론 IT인프라를 운영하고 IT인력도 보유해야 한다. 사업부서와 IT부서가 적극 협조하지 않으면 설상가상이다.
사업부서 등의 질문과 요구가 명확하지 않으면 더 낭패다. 디지털 투자 필요성은 모두가 인정한다. 하지만 왜, 무엇을, 어떻게?라는 질문에 대단 답을 갖고 있지 않은 상태에서 디지털 투자가 시작된다. 디지털 투자는 애자일 접근이 바람직하고, 애자일 접근 실패를 통해 배운다는 논리가 불명확한 상태에서 출발을 하고 이를 합리화하고 한다. 질문을 정하지 않고 시작하다 보니 성과를 평가하는 기준은 당연히 없다.
디지털 야망을 실현하는 것은 두 방향이 있다. 탈바꿈(transformation, 전환)과 최적화(optimization)다. 탈바꿈은 조직이 완전히 새로운 제품, 서비스, 비즈니스 모델을 적용하는 것이다. 최적화는 기존 제품, 서비스, 비즈니스 모델의 성과를 높이는 것이다. 두 방향의 공통점은 디지털 기술과 디지털 자산을 활용한다는 것이다. 탈바꿈과 최적화는 모두가 가치가 있다. 서로 시너지효과도 있다.
하지만 탈바꿈과 최적화는 추진 방법이 다르다. 탈바꿈은 해보지 않은 일을 하는 것이다. 블랙박스 접근이 맞다. 비즈니스의 최종적인 모습을 진행하면서 완성한다. 빠르고 자주 시도하고 결과를 피보팅하는 방식이 적합하다. 최적화는 하고 있는 비즈니스를 바꾸는 것이다. 화이트박스 접근이 가능하다. 목표 모델을 설계하고 이를 도입하기 위한 엔지니어링 접근이 적합하다.
가트너 조사에 의하면 조직의 85%는 디지털 최적화를, 66%는 디지털 탈바꿈을 실행하고 있다고 한다. 비즈니스 모델은 관련 법규 등 제도의 틀 안에 있다. 제도를 바꿀 수 없다면 도입할 수 있는 비즈니스 모델은 제한될 수 밖에 없다. 탈바꿈에 성공하기 위해서는 디지털 문화를 도입해야 한다고도 한다. 새로운 문화를 도입한다는 것은 조직이 감당해내기 매우 어렵다.
디지털 탈바꿈은 성공하면 혁신의 에스(S)커브 변곡점을 돌파해 큰 효과를 낸다. 디지털 탈바꿈이 성공하기 위해서는 조직의 외부 변수인 제도의 변화가 뒷받침돼야 한다. 또한 조직을 이루고 있는 기존의 가치관과 행동양식 등 문화를 바꿀 수 있어야 한다. 하지만 디지털 탈바꿈이 디지털 야망을 실현하는 유일한 길은 아니다.
디지털 기술이 보급되는 속도는 개인이 조직보다 앞선다. 개인은 다양한 공급자의 디지털 서비스를 경험한다. 그리고 그 중에서도 최고 수준의 서비스를 기억한다. 다른 서비스에 대해서도 자신이 경험한 최고 수준의 디지털 서비스를 기대한다. 기대가 충족되지 않으면 서비스에 대해 실망하고 자신의 기대를 충족시켜 줄 다른 서비스 공급자를 찾아 나선다. 세계 인구의 66%가 스마트폰을 사용한다. 그리고 이들은 최고 수준의 고객 경험을 접하고 있다.
디지털 기술 도입은 조직 구성원에게도 영향을 미친다. 디지털 생산성 도구들은 조직 구성원들의 업무 능력을 증강시킨다. 조직 구성원들이 일하는 장소와 시간을 자유롭게 선택할 수 있도록 한다. 디지털 업무 환경이 갖춰진 조직은 그렇지 않은 조직과 비교해 인재 채용, 인재 유지, 직원 생산성 등에서 월등한 성과를 보인다. 디지털 인재는 디지털 최적화가 이루어진 업무 환경을 갖춘 조직을 선호한다.
생성형 AI를 도입하는 과정은 AI 주도 최적화(AI driven Optimization)다. AI 주도 최적화는 고객 상호작용과 직원의 프로세스 수행 등에 알고리즘(AI)을 적용하는 것이다. 고객 개인 특성에 맞는 제안을 실시간으로 제공하고, 또 직원이 업무를 보다 정확하고 빠르게 할 수 있게 한다. 고객 페르소나의 특성에 따라 시간, 장소, 경우에 맞는 오퍼링을 추천하기도 한다. 제안서, 계약서 작성과 검토와 관련한 규제와 내부 정책 적용을 정확히 체크해주기도 한다.
디지털 탈바꿈은 디지털화로 생긴 기회를 실현하는 것이고, 디지털 탈바꿈 추진은 전략적 선택에 따라 결정된다. 하지만 디지털 최적화는 디지털 경제에 살아남기 위해 반드시 수행해야 하는 필수 과제다. 탈바꿈과 최적화 접근 방법은 다르다. 탈바꿈은 디자인 씽킹이, 최적화는 크리티컬 씽킹이 어울린다. 디지털 최적화 수준이 경쟁력을 좌우한다. 디지털 탈바꿈 추진은 그대로 진행하되 디지털 최적화 수준을 점검해야 하는 시점이다. 디지털 최적화 수준이 디지털 시대의 경쟁력이기 때문이다.
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