90년생들에게는 낯설게 들릴 이야기다. 약 20여년 전 우리나라에 IT와 인터넷 분야를 뜻하는 이른바 '닷컴 산업' 열풍이 불었다. 내로라 하는 우리나라 IT 기업들도 대부분 이때 등장했다. 말 그대로 버블에 해당한 벤처기업들은 다 도산했고, 알짜 기업들은 지금까지 살아남아 기업·공공·개인 소비자 영역에서 명맥을 잇고 있다. 그렇게 생존한 20년 전 젊은 창업자들은 어느덧 중견기업 대표로 살아가고 있다. '라떼는 말이야(나 때는 말이야를 뜻하는 신조어)'라고 운을 떼며 그간 겪은 산전수전을 털어놓을 법 하다. 이들의 그간 소회와 인상 깊은 기억들을 릴레이로 들어보고자 한다.[편집자주]
2000년대 벤처버블 때 창업해 지금까지 살아남은 기업은 무엇이 다를까. 최근 예비 창업가들을 위한 ‘앙트레프레뉴어십(창업가 정신)’ 교육과정이 따로 있을 정도로 창업가라면 어떤 마음가짐을 지녀야할지 궁금증을 품은 이들이 많다. 국내 기업용 문서보안 산업 20년을 이끌어 온 파수의 조규곤 대표에게 그 이야기를 들어보자.
조 대표는 다른 창업가들과 마찬가지로 칠전팔기 마인드를 기본적으로 강조했다. 그러면서도 “어떤 위기에선 다른 건 고려할 수 없는 외통수에 몰리더라”며 “결국 기업을 끌고 가는 사람이라면 평소에 다양한 생각들을 하며 선택지를 넓혀 둬야 적절한 결정을 할 수 있다”고 역설했다.
이미 레드오션 시장에서 차별화 포인트를 찾아 창업하는 벤처 회사들이 있다면, 그의 사업 스타일은 없는 시장을 개척하는 쪽이었다. 조 대표는 학자풍의 침착한 말투로 그가 걸어온 삶과 자신의 사업적 신조에 대해 말했다.
■창업 직후 콘텐츠 유통 사업서 고배…'거듭된 사업 전환'
파수의 역사는 삼성SDS 사내벤처 ‘뉴트러스트’에서부터 시작한다. 조 대표는 1981년 서울대 전기공학과 학사, 1983년 동대학원 석사를 졸업한 뒤 그해 삼성전자 연구원으로 입사했다. 1992년부터 8년 간 삼성SDS 기술연구소 오픈솔루션 센터장을 역임했다. 그러던 중 1999년 삼성SDS 측에 콘텐츠 저작권 기술에 대한 연구를 제안이 들어오면서, 언젠가 자기 사업을 일으키리라 생각해오던 그가 뉴트러스트를 사내벤처로 세웠다.
"삼성SDS가 모든 솔루션을 다 만들 수 없었다. 세상에 어떤 기술이 있는지도 잘 모르더라. 아무도 체계적으로 조사하고 연구하는 단체가 없어서 오픈솔루션센터를 만들었다. 그러던 중 디지털 콘텐츠 저작권(DRM) 기술을 가지고 삼성 쪽에 무언가 같이 해보자는 제안을 받았다. 한 미국 회사가 삼성 측에 저작권 보호 기술을 접목한 디지털 콘텐츠 유통 플랫폼을 하자고 했다. 검토를 하다보니 미래에도 필요할 것 같고 상당히 괜찮았다. 그래서 해야한다고 생각했는데 아무도 관심을 안 가졌다. 요즘엔 DRM을 적극적으로 활용하지만 그땐 문서보안에도 적용이 안됐을 때다. 개념적인 것은 누구나 인정했지만 아무도 그걸 만든 적은 없었다. 그래서 드디어 내가 이걸 하면 된다고 생각했다. 삼성SDS에 사내 벤처 제도가 있어서 뉴트러스트를 만들었다."
그후 1년여 간 준비 끝에 2000년 6월 조 대표는 뉴트러스트를 기반으로 파수닷컴(올초 파수로 사명 변경)을 설립했다. 곧바로 그해 7월 영화·TV 방송 등 디지털 콘텐츠에 DRM을 적용한 콘텐츠 유통 플랫폼을 공개했다. 디지털 콘텐츠 저작권을 지킨다는 의미에서 사명에 ‘파수’라는 이름을 넣었다. DRM 기술에 대해 기대를 품은 삼성SDS 직원들도 그를 따라 나왔다. 그렇게 삼성SDS는 미래 먹거리 사업 하나를 잃게 됐다.
그러나 그의 야심찬 첫 서비스는 소비자들에게 제대로 알려지지 못해 자본금을 바닥 낼 위기에 처했다.
“제일 첫 번째 위기가 그 때였다. 콘텐츠 유통 플랫폼뿐 아니라 페이먼트(결제), 커머스에 필요한 다른 솔루션까지 붙였다. 당시 우리가 구상했던 건 콘텐츠를 가진 사람들이 우리 서비스에 가입만 하면 그들이 아무런 준비를 하지 않고도 디지털 콘텐츠를 팔 수 있는 사이트였다. 2000년 7월 중순 이 서비스를 출시할 당시엔 500여개 회사들과 계약할 정도로 거창했다.
그런데 돈이 하나도 안됐다. 이용자들이 콘텐츠를 판매할 때 수수료 6% 정도였고 카드 수수료가 4% 정도로 우리가 파격적으로 제공했는데, 문제는 콘텐츠가 팔리지 않았다는 점이다. 자본금 10억원으로 시작했는데 이 속도로 가면 내년 상반기면 돈이 다 떨어질 것 같았다.
그 당시 계약했던 유명 음반사들의 디지털 콘텐츠 가격 정책이 지금과 달랐다. 예를 들어 실물 CD가 한 장에 만원이라면 디지털 음원은 만원 이상을 받았다. 음반사 측은 파수닷컴으로 인해 구축 비용이 더 들었고, 수수료도 줘야한다는 식으로 생각했다. 또 서로 디지털 콘텐츠 유통을 어떻게 다뤄야하는지 인식도 제대로 없었다. 그러다보니 비즈니스 자체가 잘 안됐다. 그래서 2001년 상반기에 이건 안 되겠다 싶어 빨리 결단해 기업용 문서보안 솔루션을 만들었다.
(창업 전) 나는 속으로 콘텐츠 유통 사업이 유망할 것 같으니 해야겠다고 생각했던 거다. 그런데 이 사업이 잘 안되자 기업용 문서보안 솔루션 쪽으로 빠르게 사업 전환할 수 있었던 건, 아마 삼성SDS의 사업 방식에 익숙했기 때문인 것 같다. 삼성SDS가 기업용 솔루션을 주로 납품하던 회사니까. 뉴트러스트 직원들도 처음엔 콘텐츠 유통 플랫폼을 하는 회사라고 들어왔는데, 회사 사업 방향이 확 바뀌니까 당황한 직원들도 꽤 있었다.”
그렇게 파수닷컴은 기업용 문서보안 솔루션 쪽으로 사업 방향을 확 틀었다. 2003년 말 기업용 문서보안 솔루션을 발표, 2007년 신사업으로 애플리케이션 보안 테스팅 솔루션 스패로우를 선보였다. 이후 연구개발과 투자를 지속해 2018년 자회사로 분사했다. 조 대표는 다시한번 디지털 문화 콘텐츠 사업에 도전하고자, 2007년 e북 플랫폼을 출시했으나 크게 성공하지는 못했다. 2001년 DRM을 적용한 디지털 콘텐츠 유통 플랫폼 사업 실패에 이어 두 번째 위기로 꼽았다.
“e북도 여전히 쉽지 않았다. 책에 대한 저작권을 가진 출판사가 우리나라에 너무 많았다. 아마존이 있는 미국엔 출판사가 큰 곳으로 몇 개밖에 없다. 소비자 입장에서는 e북을 볼 수 있는 안정적인 디바이스가 있어야 하고, 내가 보고 싶은 책이 한 군데 다 있어야 했는데 우리가 이 환경을 만들기가 매우 힘들었다. 교보문고가 그 노력을 많이 했다. 교보도 출판사가 너무 많아서 어려움을 겪는다고 한다. 왜냐면 출판사 쪽에서 e북을 내놓으면 종이책이 안 팔릴까봐 걱정한다고 한다. 지금 교보 e북엔 우리의 DRM이 들었다. 일본에도 우리가 DRM 기술을 공급하는 업체가 있다. e북 쪽에도 우리의 명맥이 살아있는 셈이다. 이젠 아예 콘텐츠 유통에서 벗어나 기업 보안으로 휙 돌아나가기로 했다. 그게 잘한 것일까.(웃음)”
■20년 보안 사업 결실…"규제완화·시장니즈 맞아 떨어져"
그간 기업용 문서 보안 시장과 애플리케이션 보안 테스팅 분야에 주력해온 파수는 정보 비식별 기술에도 오랫동안 투자해왔다. 올해 초 데이터3법이 통과되면서 새로운 결실을 맺을 수 있을지 주목받고 있다. 파수의 비식별 솔루션 ‘애널리틱디아이디’는 기존 국내 비식별 조치 가이드라인에 명시된 17개 비식별 기법과 프라이버시 모델(K-익명성, L-다양성, T-근접성)을 따른다. 뿐만 아니라 국제 표준인 ISO/IEC 20889의 기술, 유럽연합(EU)의 일반개인정보보호법(GDPR)에서 명시하는 가명화 및 익명화 조치를 지원한다.
“파수가 준비하고 있는 신규 사업들은 갑자기 준비한 게 아니라 우리가 상장하고 나서 2015년부터 열심히 준비해온 것들이다. 시장 환경도 그사이에 좋아졌다. 사업 하다 보면 새로운 시장을 만들기 위해선 시장에서 솔루션이 다져지는 시간이 필요하더라. 처음엔 ‘우리가 이렇게만 만들면 잘될거야’라고 생각했는데 실제 시장에 나가면 요구사항이 다르고 필요한 게 많았다. 시간도 필요하다. 시장에서 우리 솔루션이 활성화 하려면 제도나 규제도 따라 와줘야 한다. 파수에겐 그러한 지점들이 만나는 시점에 온 거 같다.
결국 기업이 잘 성장하기 위해선 시장에서 먹힐 솔루션이 무엇인가 알아차리는 것이 중요하다. 애초에 기업용 문서보안 분야로 쉽게 사업을 틀 수 있었던 건 그 수요가 있다는 걸 어느 정도 알았기 때문이었다. 많은 분야에서 새로 도전하는 것도 평소에 그런 고민을 많이 했기 때문이다. 기업을 운영하는 사람은 시장에 대한 고민을 끊임없이 하고 있어야 계획대로 되지 않아 위기상황이 닥쳐도 돌파구를 찾을 수 있다. 고민을 백지에서부터 시작하면 시간이 한참 걸린다. 대체로 요즘 잘 못되는 사업들을 보면 다른 선택지를 택할 수 없는 외통수에 몰리는 상황에 처하더라. 기업을 끌고 가는 사람이라면 평소에 다양한 생각들을 하며 선택지를 넓혀 둬야 적절한 결정을 할 수 있다.“
조 대표는 큰 성공을 거두지 못한 그간의 콘텐츠 유통 플랫폼을 요즘의 이커머스 플랫폼으로 변모시키지 못한 점은 아쉬움으로 꼽았다.
“콘텐츠 유통 플랫폼을 구축하면서 결제 솔루션까지 다 도입했는데, 이게 어떻게 보면 나중에 이커머스를 할 수 있는 환경을 다 만들어놓은 셈이었다. 이커머스 솔루션으로는 플랫폼이 남아있었다면 엄청 잘 됐을 텐데 이건 잘못한 건 아닐까 아쉽다. 이커머스 하려면 사업자가 홈페이지도 다 만들고 해야 하는데 우리가 기본적인 걸 다 제공해주는 플랫폼으로 남겨둘 수 있었을 것이다. 그래도 여전히 B2B 보안 솔루션 쪽으로 바꾼 건 잘 한 것 같다. 여러 위기에서 벗어날 수 있었으니까."
■"요즘 스타트업은 처음부터 글로벌로 가더라"
조 대표는 요즘 스타트업들이 창업 때부터 글로벌 회사를 표방하는 곳들이 많아진 것은 자신이 창업한 20년 전과 다른 점이라고 봤다.
"내가 보고있는 게 정확한지는 모르겠지만 전엔 대부분 창업을 해서 어느정도 자리를 잡은 후 해외진출이란 패턴이 당연했었다. 지금 분위기를 보면 아예 처음부터 국내에서 사업한다는 사람이 있는가 하면 아예 실리콘밸리로 바로 가는 친구들이 있더라. 그런 환경은 확실히 많이 바뀐 거 같다. 그건 아마 다른 벤처들이 국내에서 사업하다 해외로 가려 하다보니 시행착오를 겪은 사례가 있어 학습된 거 같다.
우리는 반대였다. 글로벌 시장에도 우리 상품을 팔 수 있다는 결심이 들면 그때 시작한다였다. 시작은 국내여야 한다. 새로 시작하는 후배들에게 해주고 싶은 말은 이거다. 대부분은 해외에서 어떤 아이템이 좀 된다 싶으면 카피본을 만들 생각을 한다. 그렇게 하면 한국시장에서 사업하는데 어느 정도 리스크가 줄 것이다. 근데 글로벌 시장에선 왜 갑자기 그 회사의 제품을 검토해야 할지 의문이 생길 것이다. 가격 싼 것도 안 통한다. 여전히 국내에선 소프트웨어 가격 싼 것이 전제지만, 미국 시장에선 가격이 싸다고 해서 경쟁력이 있는 게 아니다.
시장이 이미 만들어진 데 뛰어들지 않고 시장을 만들어 가면서 하는 게 파수가 가진 기업 DNA다. 답답하게 느낄 수도 있지만 제대로 된 글로벌 회사가 되려면 그 전략으로 가야 한다. 글로벌 시장에 내놓을 수 없는 제품을 만들어서 글로벌 한다고 나가봐야 아무도 관심이 없을 것이다.“
조 대표는 소프트웨어 업계가 구조적으로 열악해 함부로 도전할 수 없는 시장인 것은 인정했다. 기업·공공기관 등 고객사로부터 소프트웨어 구축 및 유지보수에 대해 제값을 받지 못하는 일명 '단가 후려치기' 등에 대해선 날선 비판을 했다.
"파수가 미국사업을 하고 있기 때문에 미국에서 경쟁이 심하고 그 시장을 뚫기 어려운 점은 이전부터 알고 있었다. 그런데 소프트웨어 구매에 관한 관행은 너무 다르고, 오히려 한국보다 나은 상황이다. 국내 상황을 보면 일단 벤더가 제시하는 가격에 고객사는 관심도 없다. 자기가 원하는대로 후려치려고 한다.
미국에서 유지보수 비율은 평균 18%(초기 구축비용에 대한 비율)다. 20%대까지도 준다. 거기에 대해 아무도 토를 다는 사람이 없다. 그런데 우리나라에서 벤더가 15%를 제안하면 결국 10% 이상도 못받는 상황이다. 고객사 입장에서 보면 경비 절감을 위해 소프트웨어나 보안에 돈을 쓰려 하지 않는다. 그런데 이를 수입으로 하는 우리나라 소프트웨어 보안 업계는 ‘손익이 마이너스냐 플러스냐’하는 수준의 심각한 문제다. 유지보수비율이 15%만 됐어도 우리나라에서 엄청난 회사들이 많이 나왔을 것이다. 회사가 돈을 잘 벌고 이익이 많으면 다시 재투자 돼 좋은 인력들도 양성하고 선순환 했을 것이다.
그렇다고 최소한의 유지보수비율을 보장하는 법을 만들어주길 기대하지는 않는다. 법으론 만들기는 애매하다. 흔히 아는 기업 소프트웨어 유지보수 외에도 일반 소비자가 소유하는 하드웨어 안에 들은 소프트웨어에 대한 유지보수, 유지보수가 필요 없는 솔루션 등 굉장히 다양한 솔루션 유지보수 계약이 존재한다. 이런 여러 상황을 모두 고려하는 법을 만들긴 어렵다.
업계 특성상 정부부처 및 공공기관 사업 발주가 많은데, 유지보수비율 제일 안쳐주는 게 정부다. 어떤 식이냐면 ‘다른 프로젝트는 유지보수비율 6%로던데, 같은 IT 아니냐. 왜 너희한테는 10% 이상을 내라는 거냐’는 황당한 소리를 한다. 법으로 규제하긴 어렵지만 최소한 후려치기 해선 안 된다는 합의가 있었으면 좋겠다.
지금 미국 상황은 유지보수비율 방식은 끝났고 구독경제 모델이 대세다. 소프트웨어에 대한 영구 라이선스와 그에 대한 유지보수 비용을 받는 게 아니라 연간 사용료를 받고 있다. 그렇게 하면 유지보수 계약은 없어진다. 미국 소프트웨어 회사들이나 투자가들이 그렇게 드라이브를 거는 이유는 영구 라이선스 방식보다 미래 매출을 예측하기 쉬워지기 때문이다. 우리도 유지보수비율로 인한 논쟁들을 끝내고 구독모델로 가는 게 바람직하다.
하지만 아직까지 우리나라 공공시장엔 아직 구독모델에 대해 인식이 잡혀있지 않아 따로 예산이 배정돼있지 않은 실정이다. 아직 무조건 영구 라이선스를 사야 한다. 그래도 전향적으로 움직이고 있다고 보이는 것이 안랩 백신의 구독 모델 케이스다. 공무원들도 어느정도 백신이라 하면 구독 방식으로 구매해야 한다는 것을 안다."
조 대표의 머릿속엔 파수를 통한 여러 사업 아이템들이 가득하다. 그중에는 은퇴한 직원들을 위한 사업 구상도 있다.
“와인카페를 하고 싶다. 아직은 사람들이 웃을까봐 말하기 부끄럽다. 나이 먹고 은퇴한 뒤 조금 더 안정적이면서도 의미가 있는 일거리를 제공하는 사업일 거라 생각했다. 우리가 꼭 커피를 마시러 커피숍에 가는 게 아닌 것처럼 공간사업 같은 거다. 이름은 와이너리투어다. 와인 테이스팅 하면서 커피 먹듯이 담소를 나눌 수 있는 공간이다."
