직장생활을 해오면서 초급 관리자가 된 시점은 8년이 지난 이후였다. 대표이사 시절도 이사회 의장과 같은 상사는 항상 존재하였으니, 그 동안의 생활은 다양한 상사를 모셔온 종업원의 생활이기도 하다. 다행히 인복이 많아서 좋은 멘토분들을 만났고, 많은 것을 배웠다. 직속상사는 물론 주위의 선배들을 통하여, 지금 내자신의 관리스타일도 학습되었을 것이다.
항상 마음에 드는 상사만 인연이 있었던 것은 아니다. 때론 불만족스러웠던 상사도 있었다. 좋은 상사는 따라야 할 것을, 불만족스러운 상사에게서는 따라 하지 말 것을 배웠다. 필자는 좋은 상사와 그렇지않은 상사를 구별하는 자질을 “칭찬, 경청, 설명”이라는 키워드로 갖게 되었다.
종업원으로서 필자에게 있어서 만족스러운 상사는 “칭찬을 자주하고, 기꺼이 직원들의 의견을 청취하고, 이유를 설명해준 분”이다. 반면, 불만족스러운 상사는 “야단치기를 더하고, 자기 말만 하고, 설명도 해주지도 않는 성정”을 가진 분들이었다.
■칭찬하지 않는 관리자에게
한동안 학생 생활기록부에서 “과묵”이 칭찬으로 간주되던 때가 있었다. 오랜 유교문화는 과묵함으로 자기 생각을 쉽게 드러내지 않는 것을 미덕으로 보게 만들었다. 그 때문인지, 어떤 관리자는 칭찬도 잘 하지 않는다. “난! 잘 칭찬하지 않습니다!”를 어쩌다 한 칭찬의 솔직함을 강조하기 위하여 사용하는 사람도 흔하다.
이들에게 칭찬은 과거의 성과에서 나온다는 생각에 잡혀있다. 그러나, 칭찬은 미래를 만들기 위하여 필요한 것이다. 자녀를 북미에 유학 시킨 부모들이, 그곳 선생님들이 학생들을 얼마나 칭찬하는지 인상 깊었다는 이야기를 하는 것을 자주 들었다. 그들은 어떤 일이든 잘하는 것을 찾고, 부풀려 칭찬한다. 비록 칭찬의 타당성이 부족하였더라도, 아이들은 걸맞게 성장하고 결국 칭찬의 부채를 탕감한다. 직원을 칭찬할 기회를 놓치지 않고, 즉시 하는 것은 관리자의 기본 자질이다.
■경청하지 않는 관리자에게
드라마를 보면 직장에서 신참이 “제 생각으로는…”라는 말을 하는 순간 팀장이 “누가 생각하라고 했어! 시키는 대로 해!”라는 대사를 외치는 것을 보게 된다. 직원에게 생각을 포기하도록 한다는 것은 상관이 모든 상황에 대응하여 의사결정을 할 수 있는 시간여유와 역량이 있다고 착각하는 것이다. 어쩌다 직원이 이야기 하려 하면 “내 이야기부터 들으세요!” 라고 잘라 말한다.
이런 상황에서 직원은 입을 다물게 된다. 정보시스템의 환경에서도 “Dummy” 단말기가 “지능형”으로 바뀌었던 것은 사회상을 반영한다. 급변하는 시장환경에서는 고객접점의 직원들은 기업이 가야 할 신탁(神託)을 주는 회사의 예언자이다. 예언자의 말을 귀담아 듣지 않는 관리자는 곤란에 처한다. 직원들의 말을 잘 듣는 태도는 기본적인 관리자의 자질이다.
■설명해 주지 않는 관리자에게
임원시절 역량이 높은 프로그래머를 뽑아, 타 부서의 개발팀에 배치한 적이 있다. 몇 개월 만에 해당직원의 근황을 물으니, 그만두었다고 한다. 이유인 즉, 3개월 동안 아무 일도 시키지 않고, 무엇을 해야 하는지 팀장이 설명도 해주지 않아서, 왜 월급을 받고 있는지 답답하다고 퇴사하였다는 것이다.
경영의 핵심은 모든 사업활동을 설명 가능하게 만드는 것이다. 조직의 위에서부터 아래까지 모두다 자신이 하는 일과 방향, 그리고 과정에 대하여 설명할 수 있어야 한다. 부하직원에게 설명해 주지 않는 관리자는 왜 설명해 주지 않았는지를 설명할 수 있어야 한다. 그렇지 않다면, 관리자의 자질은 없는 것이다.
다른 한편으로 이제는 직원에 대하여 이야기 해보자. 필자는 좋은 직원과 그렇지 않은 직원을 구분하는 자질을 “질문, 기록, 보고”라는 키워드로 갖게 되었다.
관리자로서 필자가 성장가능성을 높이 보는 직원들은 “호기심을 가지고 질문하며, 자신의 활동과 결과를 기록으로 남기고, 상사와 긴밀히 의사소통”하려 노력하는 직원이다. 반면, 불만족스럽게 생각하는 직원은 “몰라도 질문하지 않고, 시키지 않으면 기록도 하지 않으며, 묻지 않으면 상사에게 보고도 하지 않는” 직원들이다. 이들에게 이렇게 조언하고 싶다.
■질문하지 않는 직원에게
호기심은 지혜의 근본이다. 호기심이 많은 직원은 많은 질문을 한다. 좋은 질문을 던질수 있는 사람은 끊임없이 깨우치고 훌륭한 리더가 될 수 있다. 부여 받은 임무에 대하여 이해가 부족할 때는 처음부터 질문을 해서 목표를 명확히 해야 한다. 나중에는 질문하기도 쉽지 않고, 많은 에너지를 낭비하게 된다. 질문은 무엇(What)을, 왜(Why), 어떻게(How)에 집중된다.
무엇을 질문 할 지 모르는 경우는 자신이 아는 것이 맞는지 확인하는 질문을 해야 한다. 남에게 질문하지 않는다면, 자신에게라도 던져야 한다. 질문 할 것이 없다면, 성장은 멈춘 것이다. 질문하지 않는 직원은 성장할 수 없고, 성장하지 않는 직원에게 투자하는 것은 낭비이고 죄가 아닐까? 너무나 익숙하여 질문할 것이 없다면, 성장을 위하여 다음 단계로 도전 하기를 권고한다.
■기록하지 않는 직원에게
기록은 세가지 목적이 있다. 첫째는 가야 할 방향과 목적을 정 함으로서 비교기준을 잡을 수 있다. 둘째는 문서를 통하여 의사소통의 도구로 사용할 수 있고 공유할 수 있다. 셋째는 개인은 물론 회사의 지적 자산이 된다. 직장인이 수행한 과업을 문서로 정리하지 않았다면, 아무 일도 한 것이 아니다. 사람이 사라지면, 정보도 아울러 사라져 버리기 때문이다. 아무 일도 하지 않았으니, 평가를 할 수도 보상을 할 수도 없다.
여행을 갔다가 남는 것은 사진밖에 없다고 한다. 그룹 여행에서 사진기를 가지고 가는 사람은 남보다 더 많은 짐을 꾸리는 배려심이 깊은 사람이다. 사진에는 찍는 사람은 나타나지 않는다. 그러므로 타인을 향한 배려심이 있는 사람이 기록을 남긴다. 기억력은 휘발한다. 휘발한 기억은 지나간 시간도 가져가 버린다. 기억이 없다면 인생도 없다. 기록은 기억을 보존하고, 인생을 만든다. 기록하기를 등한시 하는 직원은 인생의 무게를 가볍게 보는 사람이다. 그러므로 채용할 수 없다.
■보고하지 않는 직원에게
직원의 상당수는 상관이 호출하지 않으면 일의 진척상황을 보고하지 않으려 한다. 상사의 기억력을 테스트하려는 것 같다. 최초 보고서가 최종보고서인 경우가 많다. 잘못된 산출물을 마지막에 보고하여, 품격이 떨어지는 산출물을 생산하고, 납기를 놓쳐 헛수고를 하는 경우도 있다. 보고는 대면보고만 있는 것이 아니다. email 보고, 메모 보고, 전화 보고 등 다양하다. 왜 보고하지 않았는가 말하면, 상관이 너무 바쁘게 보여서 하지 못했다는 직원도 있다. 그러나, 상사의 가장 중요한 역할은 고객과 직원을 만나는 데 있다.
직원들은 점점이 발생하는 사건들의 패턴인식이 떨어질 수 있다. 그러므로, 보고는 직원이 상사에게 자신의 구조화 역량을 보여주는 절호의 기회(MOT: Moment of Truth)이기도 하고, 반대로 실망을 안기는 결정적 순간일 수도 있다. 귀하가 미루어둔 보고내용이 회사의 안위를 위협하는 사건으로 전개될 수도 있고, 발생할 위험을 사전에 예방 하는 귀중한 정보가 될 수도 있다. 보고시점과 내용정리에 서투른 직원은 리더가 될 수 없다. @
[필자소개]
정보관리기술사, 미국공인회계사 출신으로 현재 국내 1호 대학 자회사인 트란소노 대표를 맡고 있다. IBM, 안철수연구소 상무, 안랩코코넛 대표이사 등 23년간 IT 산업에 종사하여 왔다. 블로그(blog.daum.net/ilovedominic)
*본 칼럼 내용은 본지 편집방향과 다를 수 있습니다.
